История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя - Илья Андреевич Пискулин
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Вторая вещь, которую я понял на мероприятии, – мои лекции были ничуть не хуже, чем выступления многих, кем я восхищался. Именно на «Российской неделе маркетинга» я выяснил, что у большинства гуру нет ни маркетинговых агентств, ни кейсов, ни какой бы то ни было практики. Они просто известные специалисты. С одной стороны, меня это обрадовало, а с другой – огорчило. Я понял, что мы – молодцы, но не понимал, куда дальше двигаться и что делать, если даже лучшие особо ничем не лучше нас.
Вернувшись домой, я погрузился в сложные размышления на тему будущего компании.
Вы спросите, что же мне так не давало покоя? Все достаточно просто. Тогда в мире бизнеса главной целью любого предприятия было масштабирование и мировое господство. Огурец, помещенный в рассол, всегда приобретает свойства рассола, и меня тоже пропитывали эти идеи. Все говорили, что хотят стать лучшими в стране или в мире.
Это было вполне понятно. Четырнадцать лет мы жили в состоянии непрерывного роста. Да, было падение 2008 года, но оно было резким и с таким же резким отскоком вверх. Поэтому вся Россия знала только два движения, которых можно было хотеть, – вперед и вширь. Так как наши желания создаются не нами, а информационным фоном, то я тоже был промаринован идеями масштабирования и мирового господства.
Тут-то и происходил диссонанс между тем, что нужно, и тем, что возможно. Я не мог масштабироваться. Несмотря на относительную самостоятельность многих подразделений, я все равно участвовал в управлении всем и постоянно к чему-то подключался. То защищал проект, то налаживал отношения с клиентом, то делал чью-то работу. Все было хорошо, но мне казалось, что я занимаюсь каким-то ущербным бизнесом, который не может жить самостоятельно, как тот же ресторан, где собственник, как мне казалось, не стоял на кухне, не мыл посуду, не выносил еду.
Я смотрел на маркетинговое агентство и понимал, что не могу масштабировать его, потому что не могу масштабировать себя. У меня было стойкое ощущение, что 80 % проектов без меня провалятся и не будут сданы. Если бы к этим проектам добавился еще один город, то все бы развалилось. Если бы я оставил агентство кому-то, то произошло бы то же самое. Так мне казалось.
Я смотрел на федеральных коллег и понимал, что лучшим в стране быть тоже не хочу, потому что не ощущал, что жизнь лучших сильно отличалась от нашей. Ситуация была патовой.
Наступило напряженное лето. Много проектов не сдавалось с первого раза, все делалось с моим участием, и я не мог толком вырваться в отпуск. Напряжение по отношению к бизнесу росло. Конечно, надо было уехать к морю, отдохнуть, но не получалось.
Триггером, который расшатал мою психику, стал разговор с клиентом, который поделился тем, что рассматривает проекты для инвестиций. Он выразился: «Я бы хотел что-то необычное в духе шоу-бизнеса, Тони Роббинса и каких-то федеральных образовательных проектов». Я рассказал ему про «Российскую неделю маркетинга» и о том, что у меня была идея сделать нечто подобное. Он идею поддержал и попросил ее описать.
Находясь под прессом физической усталости, накопившейся ненависти к текущей деятельности, а также эйфории от возможности сделать федеральное мероприятие, я начал думать о том, чтобы что-то радикально в своей жизни изменить.
Сейчас могу сказать, что любой предприниматель время от времени не любит свой бизнес. Это нормально, это часть игры. В такие моменты нужно просто не поддаться эмоциям и взять отпуск. Если он не помогает, то нужен длительный отпуск. Обычно как рукой снимает.
В моем случае все отягощалось сложным периодом, из которого я просто физически не мог вырваться.
Было ощущение, будто все, к чему я пришел после пяти лет предпринимательства, – это полное отсутствие свободы и то, что являюсь заложником созданной компании.
Даша Чиркова тогда возглавляла центр маркетингового обслуживания и медиапланирования. Денег эта работа не приносила, поэтому я ее не очень любил.
Я в целом скептично относился к обслуживанию клиентов в области маркетинга, потому что не считал, что для клиента это эффективно. Сами посудите, заказчик отдает на аутсорс самое главное – борьбу за клиента, договариваясь с какой-то сторонней компанией о фиксированном функционале.
Это абсурд. Маркетинг – это как войска государства, которые могут быть только внутренними, и главное, что может заставлять маркетера хорошо работать, – это, как и в случае с солдатом, патриотизм. Нельзя в маркетинге ограничивать функционал договором. Я это понимал, и меня огорчало, что мы продавали волшебную таблетку, которая приносила лишь временное облегчение клиентам, а в области маркетинга вообще ничего не делалось.
Благодаря Даше, направление неплохо работало. Настолько неплохо, насколько заведомо плохое направление вообще может работать. Тем не менее злополучным летом 2014 года случилось большое количество сбоев, к которым мне пришлось подключаться.
Второе подразделение компании – разработки. Они приносили много, но так как команда была юная, то мое участие было достаточно плотным почти на всех фазах, и итоговые проекты я всегда защищал сам. Если делегировал, то часто случались проблемы.
В тот год летом к нам пришло уж очень много клиентов, и ребята не со всем справлялись.
Я смотрел на свой офис, и казалось, что на меня давит потолок, как на Раскольникова давил потолок его комнаты. В каждом кабинете что-то не ладилось, и везде требовалось содействие.
Боковое мышление – страшная вещь. Я накручивал себя мыслями о том, как ненавижу текущую работу, и спасался от нее мечтами о федеральном ивенте. В какой-то момент в голове родилась концепция мероприятия, и с той секунды все изменилось.
Я придумал главный семинар по маркетингу в России – «Главмаркетинг». Название было созвучно нашему агентству Love marketing и отличалось всего одной буквой. Выбрав имя для мероприятия, я даже подумал, что, проведя его, мог бы перенести агентство в столицу, сфокусировавшись на разработках
