ORG. Тайная логика организационного устройства компании - Рэй Фисман

Теоретики менеджмента в Слоуне надеялись, что встречи можно будет заменить отчетами MIS, опираясь при этом на теорию принятия решений, которая, в свою очередь, строится на компьютерных исследованиях процесса обработки информации. С точки зрения такой теории поток данных следует по каналам отчетности организации до тех пор, пока не достигнет корней «перевернутого дерева», то есть корпоративной иерархической структуры. Конечным адресатом информации является генеральный директор. Огромное количество фактов и цифр, передаваемых по каналам отчетности, слишком сложно для восприятия одним человеком. Поэтому на каждом этапе менеджеры отбирают релевантные данные, организуют их, упрощают и направляют на следующий уровень для дальнейшей обработки. В какой-то степени такой подход верен. Как уже говорилось в главе 5, топ-менеджеры не получают информацию по каждому станку или сотруднику. Вместо этого им направляется некая сжатая совокупность данных, на основании которых они могут принимать стратегические решения.[105]

Однако значительную часть такой информации невозможно отразить в письменном виде. Объясняя, почему отчеты никогда не заменят совещания, Минцберг цитирует Ричарда Нойштадта, историка и биографа, изучавшего системы сбора информации в администрациях президентов Трумэна, Рузвельта и Эйзенхауэра. Решения, которые принимает глава государства, – управление геополитическими процессами, работа с Конгрессом, экономические решения и многое другое, – разумеется, куда сложнее, чем решения о том, заказывать ли новую партию тостеров или футболок на склад супермаркета Walmart. Например, в 2010 году на федеральное правительство США работало более 2 млн штатных специалистов, что сравнимо по численности с персоналом Walmart. В том же году президент Обама утвердил бюджет свыше 3 трлн долл., в то время как доход Walmart, составил 400 млрд долл.

Тем не менее даже лидеры крупной мировой державы получают информацию таким образом, который показался бы компьютерным специалистам МТИ совершенно неэффективным. Нойштадт делает вывод: «Президенту помогает принять решение не информация общего характера, не резюме, не исследования, не обобщенные рассуждения, а скорее, мелочи, дополнительные важные подробности, подчеркивающие складывающуюся в его сознании картину. Для того чтобы принять решение, президент должен учитывать все обрывки фактов, мнения и сплетни. Он должен стать директором собственной разведывательной службы». Например, президент Обама принимал решение о начале операции по устранению Усамы бен Ладена, основываясь не только на донесениях разведчиков и снимках со спутников.

В своем описании повседневной деятельности руководителей различных предприятий гарвардские профессора Майкл Портер и Нитин Нория также цитируют Нойштадта, говоря о том, насколько рабочий график генеральных директоров заполнен встречами.[106] Портер и Нория отмечают, что боссу необходим определенный талант, помогающий узнавать у подчиненных детали и подробности в ходе личных встреч. Эта возможность – одна из отличительных черт топ-менеджеров. Например, легко представить, как бренд-менеджер Ivory в Procter & Gamble старается избежать того, чтобы на совещании с боссом прозвучали какие-либо подробности или анекдотические истории о бренде, ведь в таком случае генеральный директор может закрыть или продать весь бренд и уволить самого менеджера.

Это является одной из причин проведения разнообразных предварительных совещаний с сотрудниками более низкого уровня. Таким образом менеджер регулирует их последующее общение с директором и обеспечивает создание положительного образа бренда. Возможно, это позволит менеджеру добиться более существенного результата: выделение компанией P&G большего объема средств на развитие бренда мыла Ivory. Даже в случайных встречах и разговорах с генеральным директором, которые постоянно происходят в течение дня, присутствует желание угодить начальству и повлиять на его решение так, чтобы оно оказалось выгодным для говорящего.

Свидетельством того, как далеко могут зайти (или как низко опуститься) подчиненные в разговорах с начальством, могут служить полученные итальянской прокуратурой записи телефонных разговоров Сильвио Берлускони. Звонки были сделаны в 2007 году, когда он еще занимал пост премьер-министра Италии, но при этом находился центре коррупционного скандала.

Подчиненный: «Господин премьер-министр! Добрый вечер, господин премьер-министр. Как ваши дела?»

Берлускони: «Справляюсь потихоньку…»

Подчиненный: «Нет! Вы прекрасно справляетесь, несмотря на все трудности. Вас все еще любит вся страна».

Берлускони: «Политически я уже никто, но общество перепутало меня с папой римским».

Подчиненный: «Это я и хотел сказать. Вы – самый любимый человек в стране, и я ни в коей мере не хочу вам сейчас польстить».

Дальше все выглядит еще хуже. Наверняка Берлускони было ужасно трудно добывать необходимую информацию (и бороться с обвинителями) из подобных разговоров.

Предварительные встречи и подхалимское поведение подчиненных делают совещания и собрания еще более важными для генерального директора. Именно там он может задавать вопросы, анализировать ответы сотрудников и в итоге составить собственное мнение.

Однако плюсы личных встреч состоят не только в том, что генеральный директор с их помощью получает необходимую информацию. Лишь небольшую часть своих решений директору удается донести до сотрудников через почтовые рассылки, годовые отчеты и прочие письменные документы. Двусмысленность и различия в толковании возможны при движении информации по корпоративной лесенке в обоих направлениях. Здесь вспоминается случай с Биллом Клинтоном, отвечавшим на вопросы о том, врал ли он американскому народу. Президент заявлял, что «все зависит от того, какое значение вкладывается в глагол „быть“». Все думают, что понимают, о чем речь.

По словам Нории и Портера, никакое сообщение генерального директора не может быть передано подчиненным абсолютно точно. В процессе движения по корпоративным коммуникационным каналам, среди акционеров и клиентов, сообщение изменяется и толкуется разнообразными способами, иногда сознательно. Таким образом, в ходе встреч, которые занимают более 80 % времени любого генерального директора, он не только собирает подробности и факты, но и на примерах объясняет, что он имел в виду, например, под «постоянным ориентированием на инновации» или «укреплением нашей ключевой сферы деятельности», а также под другими нечеткими формулировками, включенными в годовой отчет или пресс-релиз.[107] Генеральный директор разъясняет, что означают эти многословные выражения, а также дает компании необходимые примеры.