Съесть или быть съеденным - Фил Портер

Если вы столкнулись с такой ситуацией, в случае любого провала в чем бы то ни было ваш ответ должен быть твердым и неизменным: "Мы с боссом не можем сойтись в том, какого рода люди нужны для выполнения моей работы. Он ожидает от меня соблюдения всех стандартов производительности труда, но требует, чтобы я следовал его представлениям о том, кого брать в организацию. Однако эти вещи никак не сочетаются". Вы повторяете это многократно, и окружающие начинают посматривать на вашего босса с подозрением Это неписаное правило корпоративной политики, которое часто игнорируют Мастера корпоративной политики: вы обязаны дать своим подчиненным все необходимые инструменты для выполнения работы, иначе вы не имеете права растоптать их в случае провала. О, то есть вы, конечно, можете это сделать, но это будет намного труднее. Когда Мастер корпоративной политики предоставляет своему подчиненному полностью укомплектованный штат, а тот все же терпит неудачу, никто не будет вдаваться в подробности и проверять, насколько этот Мастер корпоративной политики причастен к провалу своего сотрудника.

Другой подход состоит в том, чтобы всегда иметь в запасе группу людей, в любой момент готовых прийти к вам работать. У меня есть целый ряд людей, которые хотят работать на меня и только ждут возможности перейти в мою организацию. Во-первых, они знают мой стиль работы и руководства, то, чего я ожидаю от сотрудников, они знают меня - им либо нравлюсь я сам, либо то, как я действую. Я не играю в грязные игры со своими подчиненными, и люди знают это. Когда они приходят ко мне, они с готовностью остаются. У меня есть под рукой список кандидатов и их резюме, чтобы заполнить любую образовавшуюся вакансию, если мой босс, конечно, позволит мне это сделать. Это нормальный процесс формирования своей команды - полный штат сотрудников, лояльных по отношению ко мне. Спросите любого Мастера корпоративной политики, и он скажет вам то же самое. Помните Правило № 1! Когда бы мой босс ни попытался взвалить мне на плечи группу полуваттных болванов, я извлекаю на свет стопку резюме и список кандидатов на соответствующую должность, которые уже работали на меня раньше, которые знают, как я считаю нужным работать, а также суть дела, могут работать и хотят действовать так, как мне это нужно, и начальнику очень трудно возражать против этого. В итоге мне удается добиваться успеха в том, чтобы работа была сделана как надо и в срок. Дайте мне сделать все так, как я считаю нужным, и все будет в порядке. Мои провалы были связаны с вмешательством неумных боссов и моей неспособностью иметь с ними дело. Вы можете использовать последние фразы как цитату, которая поможет вам в ваших отношениях с боссом.

Заполнить штат подчиненного преданными вам людьми

Никто не может служить двум господам. Библия. Новый

Завет. Мтф., 6:24

Аналогично тому, как Мастер корпоративной политики может заполнить штат своего подчиненного идиотами, он в состоянии направить в организацию подчиненного людей, которые лояльны к нему самому, а вовсе не к этому подчиненному. В идеале желательно, чтобы люди Мастера корпоративной политики ненавидели этого его подчиненного и были партнерами Мастера корпоративной политики в процессе уничтожения неугодного. Задумайтесь об этом хотя бы на минуту - все, что дает вам ваш босс - это его люди, лояльные лично к нему. Вам на ум не приходит Фредди Крюгер? Вы не видите, как ножи взрезают вашу живую плоть? У вас не возникают ночные кошмары? Уверен, это так. Мастер корпоративной политики, который решил покончить с вами, может постараться заполнить вашу организацию своими людьми. Во-первых, это предоставит ему немедленную информацию в режиме онлайн обо всем, что происходит в вашей части предприятия или компании. Во-вторых, это даст ему возможность изменить направление деятельности, которые вы так тщательно спланировали. И вы обречены! Это тактика, которую я и сам использовал, и неоднократно ее применяли по отношению ко мне. Я пользовался ею, потому что на меня работало много людей, которых я не выбирал. Зачастую я был вынужден взять их, потому что у меня на тот момент не было другого выбора или еще по каким-то случайным и временным причинам. Если бы я был Мастером корпоративной политики, а я и не отрицаю, что им являюсь, я бы проводил каждую свободную минуту, стараясь уволить или отправить на отдых этих людей, чтобы они не могли причинить мне вреда, и заменял бы их людьми Фила - теми, кому нравится работать со мной. Но я этого не делаю. Я использовал эту тактику, когда точно знал, что у меня в подчинении оказался преданный пес моего босса, готовый на все, чтобы поддержать своего патрона. Такой яростный, активный ставленник босса подобен динамиту у вас в руках, причем вы наблюдаете за тем, как огонек медленно продвигается по бикфордову шнуру к взрывчатке; если вы быстро не предпримете хоть что-то, то взлетите на воздух. Я использовал эту тактику, чтобы установить стабильность в своей организации и удостовериться, что все идет так, как я сказал. Возможно, я не могу полностью контролировать своего подчиненного, но зато я могу контролировать людей Фила, что я и делаю. Окруженный людьми Фила, мой подчиненный не способен и шагу ступить, чтобы я не знал об этом. Я знаю о его организации больше, чем он сам. Он хотел шпионить за мной для моего босса? Нет проблем, теперь я знаю о его участке работ больше, чем он сам.

В моем подчинении находится трехуровневая организация, состоящая из 80 сотрудников. Уровень, подчиненный мне напрямую, заполнен в основном ставленниками высшего руководства - своеобразная награда им за верность начальству, а не мне. Некоторые из них почти не приносят пользы, но я вынужден держать их.

Некоторые оказались отличными работниками и немало мне помогли. Они были прекрасными специалистами в своей области. Однако, как правило, их областью компетенции была вовсе не система поставок. Они были уважаемыми людьми и честно работали, но снабжение, поставки материалов не были "их делом". Те, кто был хорош, были очень хороши. Те, кто был плох, были абсолютно бесполезны. Многие были не слишком хороши.

Чтобы показать вам, что мы о них думали, признаюсь: мы называли их Стреноженными. Один из моих начальников поставил своего человека в мою организацию, и я не знал точно, кто именно это был, но я понял, что возникла утечка информации похуже, чем из Белого Дома. Мой начальник знал абсолютно все, что случалось, задолго до того, как я сам мог бы сказать ему об этом. Я понял, что попал в беду. Я попытался найти, кто это, но не был уверен, что это возможно. Я изолировал двух из шестерых Стреноженных, но не мог проверить, кто их этих двоих является человеком моего начальника. Я исключил из своей жизни обоих, и поток информации, идущей к боссу, прекратился.

Мне повезло, что мой начальник не захотел после этого заполучить мой скальп - он по-прежнему не доверял мне и хотел внедрить в мою организацию человека, который следил бы за мной. Если бы он хотел уничтожить меня, его Стреноженные превратились бы в группу Спецназа, заброшенную на вражескую территорию. Каждое мое поручение могло бы перехватываться, саботироваться или искажаться. У меня ушел год на то, чтобы выявить двух из шести подозреваемых и изолировать их, но мой босс не предпринял попыток уничтожить меня. Не Думаю, что я смог бы продержаться этот год, если бы он захотел со мной покончить.

Если вам в штат внедрили людей босса, вам нужно немедленно установить, кто это, и постараться избавиться от информатора. Он будет играть роль прямого провода к боссу и станет служить исключительно интересам босса, а не вашим

Как можно защитить себя, когда ваша система безопасности трещит по швам, а вся нежелательная информация мгновенно просачивается к боссу? Очень просто - вы затыкаете все дырки и наказываете информаторов. Пока вы не нашли, кто шпионит за вами, управляйте организацией по правилам: никаких отступлений, никаких исключений и нарушений. Когда вы очистите свой штат, вы сможете вернуться к своему нормальному стилю.

Можно ли использовать эту тактику для контратаки? Думаю, да. Существуют ведь двойные агенты, во всяком случае, я о них читал. Я не представляю, как переманить человека на свою сторону, если он работает на моего босса. Я встречался несколько раз с попытками таких шпионов спровоцировать меня, чтобы я повел с ними подобные переговоры о цене, но я никогда не доверял им. С моей точки зрения, босс всегда может пообещать им больше, чем я, и я никогда не смогу быть уверенным в том, в какой момент он сделает им новое предложение, а если он это сделает, как я смогу перекупить их. И вообще: я просто не доверяю шпионам.

Резюме

Я только что представил вам десять различных способов, позволяющих Мастеру корпоративной политики разрушить вашу карьеру, используя структуру организации. Мастер корпоративной политики может попросту лишить вас сферы деятельности. Вы ничего не делаете, значит, вы не нужны. Мастер корпоративной политики может низвести вас в рамках организации таким образом, что вам потребуется длинная лестница, чтобы добраться хотя бы до поверхности земли. Он может организовать ваш отдел так, что даже с помощью Всевышнего вы будете обречены на провал. Он может выщипывать у вас по перышку, пока вы не лишитесь всех своих сотрудников. Он может попытаться перегрузить вас или перевести вас в организацию, в деятельности который вы совершенно не разбираетесь и не имеете профессиональной подготовки и опыта работы. Он может унизить вас, меняя статус в рамках организации. Он может установить новые системы и процедуры, и тогда скорость вашего продвижения станет близка скорости улитки - вы просто не сможете доползти до финиша. Он может не дать вам возможности выполнить работу, лишив вас необходимого штата. Или заполнить ваш штат некомпетентными людьми, не имеющими для вас никакой ценности. А может подсадить к вам нескольких акул, лояльных лично к нему, которые помогут ему съесть вас.