Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом - Денис Нежданов

В итоге на каждом этапе вырабатывается формула – единая для всех участников коллективов.

В финале, когда все участники тренинга поделятся на две большие группы, задача усложняется. Команда всем составом должна не только выработать единую формулу, близкую для всех. Каждый член команды должен быть способен объяснить формулу в целом и каждый ее элемент в отдельности, а также быть с ней согласен, то есть принять ее как руководство к ежедневным действиям.

Когда не один десяток человек впервые создают систему ценностей и норм, которая будет определять правила функционирования и развития команды, и именно на этом этапе большая часть команды обсуждает предложения каждого участника, голос которого должен быть учтен с должным вниманием и уважением, закладывается основа работы команды на новом уровне. Уровне, на котором расставляются все точки над «i», исключается «замалчивание» проблем и вводятся новые требования к каждому члену команды вне зависимости от статусов, погон и ранее достигнутых участниками результатов. Дело в том, что правило, на мой взгляд, актуальное для каждой команды, гласит: «Никакие прошлые заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас».

Третий модуль: «Лидерство в управлении»

Если вам нужно составить команду, которая выиграла бы прыжки в высоту, найдите одного парня, который может прыгнуть на семь футов и вдохновить других, а не семерых, которые могут прыгнуть по футу каждый.

Лидер не тот, кто ведет за собой, а тот, кто вдохновляет идти за ним.

Проблема любого тренинга заключается в том, что участники, как правило, берут от тренера то, что им понравилось, то, что совпадает с их существующей картиной мира или развивает ее в ранее понятных и принятых категориях, условиях и убеждениях.

В этой связи очень важно ввести наше понимание упомянутых категорий.

Убеждения – это то, в чем каждый себя убедил. Это личная интерпретация правды, приоритетов, норм и правоты.

Установки – это то, что нам «установили в голову». Как правило, это убеждения и установки наших родителей, преподавателей, первых работодателей и т. д.

Тренинг проходит эффективно, когда участники не только развивают компетенции, которые есть в наличии, убеждения и установки, которые давали им результаты вчера. Реальный прорыв происходит в тот момент, когда участники обучения начинают четко дифференцировать эффективные убеждения и установки и кажущиеся эффективными, но «не работающие» для достижения качественно новых результатов во взаимодействии и управлении командой.

Это особенно актуально для руководителей, членов управленческой команды, которые стилем управления предопределяют эффективность подчиненных им сотрудников и коллективов, закладывают основы для дуплицирования производительной или непроизводительной идеологии и отношения к делу и команде со стороны персонала.

В этой связи тренинг «Лидерство во взаимодействии и управлении командой» предполагает индивидуальную тренировку каждого потенциального лидера в управленческой команде. Именно поэтому состав участников, в отличие от тренингов целедостижения и командности, ограничивается 15 участниками. Это число соответствует количеству этапов, которые проходит тренируемая управленческая команда.

Почему 15 участников и почему именно 15 этапов? Это число не аксиома. Аксиома в том, что количество этапов тренинга должно быть не меньше, чем количество его участников. Это необходимо, чтобы каждый лидер потренировался в управлении командой, часть из которой на тренинге состоит не только из его подчиненных, но и из вышестоящих руководителей.

Суть основного подхода заключается в том, чтобы построить команду «великанов, а не карликов». А для этого необходимо выбрать умом, сердцем и печенью курс на развитие лидерства на уровне не только управленческой команды, но и каждой должности предприятия или группы компаний. Все дело в том, что, делая ставку на субординацию, в условиях которой мы усиливаем только управленческое звено, мы стимулируем идеологию силового стиля управления.

В условиях последнего каждый руководитель озабочен сохранением своего статуса и всех подчиненных он рассматривает как потенциальных конкурентов. Так же руководители принимают коллектив сотрудников заведомо слабее себя. Те, в свою очередь, дуплицируют этот принцип, делают то же самое до тех пор, пока компания, претендующая на «великанство», не станет компанией «карликов».

Идеология лидерского партнерства является альтернативной для идеологии «силовой субординации».

Суть корпоративной идеологии лидерского партнерства как совокупности ценностей и приоритетов принятия и внедрения управленческих решений заключается в принятии раз и навсегда воспитания лидеров на каждом уровне субординации. На уровне исполнителей это должно быть лидерство в функциональных достижениях по принципу «лучшая работа на свете – это та, в которой ты на 100 % решил стать лучшим в компании». А на уровне руководителей стратегия развития в том, чтобы ежедневно формировать и развивать лидерский потенциал каждого сотрудника по принципу «если один руководитель воспитает за год двух лидеров, превосходящих его, то через год компания “карликов” станет компанией “великанов”». В то же время руководитель, способный воспитывать и развивать «лидеров в достижениях» и «лидеров в установлении командной результативности», должен занимать почетные статусы компании и получать соответствующее вознаграждение, адекватное статусу.

Решиться на 100 % внедрить такой подход – это подлинно лидерский шаг, с которого начинается формирование лидерской команды. И даже одно отступление от этой стратегии способно свести на нет усилия многих лет, если собственник или топ-менеджер хоть единожды уклонился от следования принятой стратегии на формирование лидерской команды.

Многие доброжелатели на этом сложном пути при отсутствии краткосрочных результатов с радостью будут рекомендовать манипулятивные методы восстановления субординации, у вас будут возникать соблазны ввести директивную модель руководства в ситуации неожиданного предательства подчиненного, на которого вы делали ставку. Но только мужественный лидер способен в ущерб личному псевдокомфорту продолжать доверять людям, а точнее, применять доверительные формы развития подчиненных, строить подлинно лидерскую команду. А для этого необходимо помнить: люди не хорошие и не плохие – они проявляют свои лучшие и худшие качества в зависимости от того, как мы с ними взаимодействуем.