Управление качеством - Коллектив авторов

Карта технического уровня и качества продукции (форма, порядок разработки, согласования, оформления и утверждения) установлена ГОСТ 2.116-84. Она разрабатывается, начиная с момента проектирования новых видов продукции. Составление данной карты осуществляется по всем этапам жизненного цикла продукции до момента снятия ее с производства. На всех этапах в нее должны вноситься соответствующие изменения, отражающие современные научно-технические достижения. Разработку карты и ее ведение осуществляет предприятие – основной разработчик продукции.

Карта технического уровня и качества продукции предназначена для обоснования принимаемых решений:

• при проектировании разработок и освоении новых видов продукции;

• разработке и постановке продукции на производство;

• изготовлении продукции и снятии ее с производства;

• аттестации и сертификации систем менеджмента качества;

• разработке новых и проверке действующих стандартов на продукцию и др.

Вторым из достижений этой фазы стало создание аудиторской службы по качеству, которая путем контроля небольших выборок из партий деталей проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве. Главная цель концепции обеспечения качества: потребитель должен получать только годные изделия. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества, но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами с целью увеличения доли выхода годных изделий.

Фаза постоянного повышения качества начинается с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед промышленниками Японии американского ученого Э. Деминга, который позже вместе со своим соотечественником Дж. Джураном разработал для японской промышленности программу обеспечения качества. Главная идея этой программы: основа качества продукции – это качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях. Программа базировалась на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу методам обеспечения качества, упор делался на мотивацию сотрудников на качественный труд.

Именно на этой фазе сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства было преодолено. Применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене.

Фаза планирования качества стала зарождаться в середине 1960-х гг. как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей и связана, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, и с другой – с широким внедрением вычислительной техники в процесс разработки изделий.

Основу концепции этой фазы составляет следующее:

• большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;

• перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов на математическое моделирование свойств изделий и процессов их производства;

• покупателю необходимо предоставлять высокое качество за приемлемую цену, которая постоянно снижается, так как конкуренция на рынках очень высока.

Рис. 1.1. Башня качества

В рамках фазы планирования качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства. Новая фаза может возникнуть при проявлении новой формы этого противоречия – например, требования потребителя, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были экологичными, т. е. не наносили ущерб окружающей среде. Эта фаза находится только в стадии зарождения и концепция окончательно не сформировалась. В перспективе должна наступить фаза экологии качества.

Современная организация, занимаясь менеджментом качества выпускаемых изделий или предоставляемых услуг, использует в той или иной степени методы, разработанные на всех четырех стадиях развития философии качества. Схематически их соотношение можно представить в виде лестницы – «башни качества» (рис. 1.1).

1.4. Организационные структуры управления качеством в организации

Сущность, общие подходы к управлению, характеристика административно-организационного менеджмента. Под философией управления понимаются самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Философия качества и философия управления взаимосвязаны: первая задает цель и направление деятельности организации, вторая – организационные средства для достижения этой цели.

Рассмотрим основные типы структур управления с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества: иерархический тип структур управления; органический тип структур управления.

Иерархический тип структур управления. Структуры управления во многих современных организациях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

• принцип формализации и стандартизации деятельности. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической, структуры. К ней относятся три вида структур: линейная организационная, линейно-штабная и дивизионная.

Линейная организационная структура. Основу таких структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации) становится как бы второстепенным, поскольку считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

К преимуществам линейной структуры относятся:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;

• четкая система единоначалия;

• ясно выраженная ответственность.

Среди недостатков выделяются:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• перегрузка управленцев верхнего уровня;

• большое число «этажей управления» между работниками и лицом, принимающим решение.

В современных условиях недостатки линейных структур перевешивают достоинства, поэтому подобная структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно-штабная структура. Такой вид является развитием линейной структуры и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает отдельные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства, а только помогают руководителю в выполнении некоторых функций (функций планирования). В остальном эта структура соответствует линейной.

К преимуществам линейно-штрафной структуры относятся:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатками структуры являются:

• недостаточно четкое распределение ответственности;

• тенденции к чрезмерной централизации управления.

В итоге линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной к более эффективной.

Дивизионная структура управления. Уже к концу 20-х гг. XX в. стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Поэтому возникли дивизионные структуры управления (прежде всего в крупных корпорациях), которые предоставляли определенную самостоятельность своим подразделениям, оставляя за собой руководство всей корпорацией. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Активно создавались дивизионные структуры в 60—70-е гг. XX в. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись начиная с 1960-х гг. в форме создания производственных объединений. Ключевыми фигурами в управлении предприятиями этого типа являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).