Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни - О. Вислов

Проявляется оно вот в чем. Много ли у нас бизнесов? Много! А много ли предпринимателей, которые ставят перед собой задачу создать продукт или услугу, превышающие мировой уровень, стать лучшими в мире? Немного. Если бы я говорил с американскими предпринимателями, то в ответ на такой вопрос подняло бы руки, наверное, большинство присутствующих.

– Давайте проверим, – предложил я екатеринбуржцам, – в зале 76 человек, кто из вас ставит такую цель?

Поднялось шесть рук. Хорошо. Спрашиваю первого:

– Расскажите, какую цель вы ставите выше мирового уровня?

– Мы делаем упаковку, хотим делать ее как можно лучше!

– Ну, «как можно лучше» – это не фокус. Вы ставите цель превзойти мировой уровень?

– Н-нет!

– Садитесь, пожалуйста.

Рядом женщина сидит, тоже подняла руку.

– Ну а у Вас что?

– А я занимаюсь системой дошкольного воспитания или образования детей в детском садике. Я хочу сделать лучшую в мире систему дошкольного воспитания!

Формально-то цель подходящая, а фактически – не совсем: неужели система будет действовать и в Норвегии, и в Папуа-Новой Гвинее? Может ли такая система в принципе быть универсальной? Сильно сомневаюсь.

– А вот было еще четыре руки, где они? Кто еще поднимал? – спрашиваю.

Не видно теперь этих рук. Никто не поднимает больше. На этом все закончилось. Вот какой результат. И это очень печально.

Именно благодаря этому случаю мне стала понятна простая вещь. Мы тридцать третий год обучаем чему? Обучаем тому, что у нас называется общеменеджерской подготовкой.

Если объединить все то, что называют философией управления и социальной технологией управления, получится общеменеджерская подготовка. То, что должен знать каждый менеджер, чем он должен владеть, а лучше не только каждый менеджер, но и каждый человек. Дальше уже начинается профессиональная подготовка, а затем – должностная. Мы готовили менеджеров, мы – Таллиннская школа менеджеров.

А кого мы не готовили? Мы не готовили созидателей. Мы не готовили тех людей, которые поставят перед собой цель сделать нечто такое, что будет лучшим в мире. А чего добьется страна без таких людей? Да ничего особенного.

Если конкретный человек так и не сможет сделать за свою жизнь ничего, что было бы самым лучшим в мире, это одно. Это в общем-то нормально, ибо сделать самое лучшее по определению удается далеко не каждому.

Но если человек даже не ставит такой цели, то он ее точно не достигнет.

Генри Форд говорил: «Честная неудача не позорна, позорен страх перед неудачей». Этот страх, мешающий нашим предпринимателям даже ставить перед собой цель сделать что-нибудь лучшее в мире, позорен.

Теперь нам надо думать, чем дополнять нашу систему общеменеджерской подготовки, чтобы начать понемногу выращивать созидателей.

Если бы те, кто у нас много учился, поставили задачу не только достичь личного благополучия, но и изменить мир к лучшему, это бы прибавило оптимизма. Такие люди есть среди нас, но их позорно мало.

Теперь перейду к конструктивным поединкам.

Если недостаток классических поединков в том, что люди там дерутся, но не договариваются, значит, нужны другие поединки, когда люди будут договариваться. Эти поединки мы отрабатывали на мастер-классах.

Весной 2016 года прошли четыре мастер-класса на Тенерифе, где мы последовательно пробовали разные технологии.

Самая простая технология заставить людей договариваться выглядит так: если люди не договорились, не пожали руки, то поединок проиграли оба. Просто и ясно. Действительно, если люди ни о чем не договорились между собой, то как можно сказать, что кто-то из них выиграл? Абсурд! Оба проиграли.

Но что значит «пожали руки»? Человек пожал руку противнику, криво улыбнулся и оставил камень за пазухой. Это не годится. Пожали руки – это значит, что каждый доволен результатом в той картине мира, которая по окончанию поединка у него сложилась. Он не собирается переигрывать, а довольным пошел реализовывать договоренность.

Конечно, это трудновато проследить, но все-таки такой подход повысил качество поединков.

В результате поисков пришли к такому выводу. Я говорил о том, что замена теоретических критериев одной конкретной ролью положительно сказалась на уверенности судей в принимаемых ими решениях. Достаточно просто быть честным в своей роли «Нанимающегося на работу», «Отправляющего на переговоры» или «Доверяющего собственность» и голосовать, прислушиваясь только к своему внутреннему голосу.

А вот в конструктивных поединках – наоборот. Теперь от роли перейдем к критериям, чтобы достичь конструктивности, но не к пучку критериев, которые запутают судью, а к принципу «Один судья – один критерий». Соответственно, девять судей – девять различных критериев.

В классических поединках мы иногда сталкивались с такой проблемой. Судья из коллегии «Нанимающиеся на работу» рассуждает об игроке так: «Это хороший руководитель, я у него многому научусь. Он выведет организацию вперед». Другой судья из этой же коллегии рассуждает о том же игроке иначе: «Это слабый руководитель, я его обойду и стану руководителем, а он останется внизу. Я вот поэтому его выбираю». Это чушь! Но она случается, потому что у судей могут быть разные внутренние критерии выбора «работодателя».

Итак, переходим к системе «9 судей – 9 критериев». Это значит, что далеко не все возможные критерии будут охвачены. Но, напомню, управленческие решения принимаются на основе имиджа фактов, а не на основе самих фактов, и девять критериев достаточны для создания требуемого имиджа. В каждой коллегии – по три разных критерия: три критерия для «Нанимающихся на работу», три критерия для «Отправляющих на переговоры» и три критерия для «Доверяющих собственность».

Разумеется, критерии могут меняться. Я призываю тех, кто серьезно занимается поединками и экспериментирует в своих аудиториях, пробовать разные критерии, но строго придерживаться принципа «один судья – один критерий». Буду благодарен, если вы сообщите мне о ваших результатах.

Критерии для «Нанимающихся на работу» фактически оценивают отношение участников поединка к людям и могут быть, например, такими:

✓ Кто из участников более добр и заботлив, подобно хорошему отцу?

✓ Кто из участников более справедлив, честен и порядочен?

✓ К кому из участников я послал бы своего ребенка на выучку?

Критерии для «Отправляющих на переговоры» фактически оценивают технику перехвата и удержания управления и могут быть такими:

✓ Кто лучше умеет расположиться на выгодной местности?

✓ Кто лучше умеет нанести удар «твердым по пустому»?

✓ Кто лучше умеет развить и закрепить успех?

Критерии для «Доверяющих собственность» фактически оценивают ориентацию на Дело, и могут быть, например, такими:

✓ Кто лучше умеет экологично нагрузить необходимыми обязательствами партнера и получить его согласие?

✓ Кто более конструктивен и договороспособен?

✓ У кого в «сухом остатке» результат переговоров оказался лучше?

Вот 9 критериев. Возможно, практика покажет, что какие-то из них нужно заменить, уточнить, переформулировать. Но в целом, когда мы проводили поединки с судейством по этим критериям, противники договаривались и пожимали друг другу руки значительно чаще, чем в обычных классических поединках. Если окажется, что договороспособность наших участников недостаточна, эти критерии можно будет сделать более жесткими.

Теперь перейду к следующему формату – Бизнес-лагерю. Формат этот любят очень многие, но он непрост в исполнении.

Чтобы понять, что такое Бизнес-лагерь, надо знать, как он возникал. Он возникает не так: посмотрим, как устроено настоящее государство, и у себя сделаем то же самое! Бизнес-лагерь возникал по естественной логике, не в результате копирования (разобрался, скопировал и сделал).

Что значит естественным образом? Начало положила игра «Организатор». Надо сказать, что когда Таллиннская школа менеджеров еще только замышлялась, то, познакомившись с некоторыми деловыми играми, я увидел, что их объединяет один громадный недостаток – выигрыш в них или был неубедительным, или целиком зависел от интеллекта участников (кто более продвинутый, тот и выиграет), а не от волевых качеств.

В то же время мы видим, что во главе большинства государств и крупных бизнесов вовсе не обязательно стоят интеллектуалы. Интеллектуалы обычно где-то сбоку пристраиваются. В основном же во главе стоят люди волевые, что называется, с характером. В играх же, с которыми я познакомился, требовались именно интеллектуальные качества. Это не адекватно реальной жизни. Поэтому мы начали строить игры, которые требовали волевых качеств. Первой такой деловой игрой стала игра «Организатор». Она легла в основу Бизнес-лагеря.