Анализируй этих! Полное руководство по подбору персонала - Наталья Добровольская

• эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;

• логика структуры подчиненности;

• отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу;

• соответствие численности штатных единиц функциональной нагрузке;

• соответствие должностей выполняемому функционалу;

• наличие релевантных посредников в каждом бизнес-подразделении;

• возможность коммуникаций линейных сотрудников с руководством компании.

2. Выстраивание связей между подразделениями. Бывает, что в организации несколько взаимосвязанных между собой подразделений по факту являются обособленными друг от друга. Причины могут быть разными: проблемы в личных взаимоотношениях руководителей этих подразделений, неразрешенный конфликт, соперничество, несогласованность, негативное профессиональное взаимодействие, личная неприязнь – в любом случае это наносит существенный урон внутрикорпоративным коммуникациям и, как следствие, ухудшает качество бизнес-процессов. Вне зависимости от причин очень важно разрешить сложившуюся ситуацию. Погасить конфликт, объединить проблемные подразделения для реализации одного проекта, в конце концов принять административные меры к участникам конфликта, но выстроить полноценное взаимодействие между подразделениями просто необходимо.

Пример.

В торговой компании возник конфликт между двумя руководителями: директором по логистике и коммерческим директором. Казалось бы, что делить этим достаточно обособленным друг от друга бизнес-подразделениям? Корень проблемы крылся в негативном профессиональном взаимодействии: клиенты компании отказывались пролонгировать договора в связи с несоблюдением сроков доставки. Директор по логистике не считал это проблемой, требующей немедленного разрешения; коммерческий директор, напротив, утверждал, что в сложившейся ситуации есть риск потерять ключевых клиентов. Позиция директора по логистике была следующей: «Да, мы обеспечивающее подразделение, но не менее важное, чем подразделение продающее. Да, у нас есть недоработки, но со временем мы с ними справимся. Я не потерплю, когда другие сотрудники вмешиваются в организацию работы моего подразделения и тем более критикуют качество и скорость работы моих сотрудников».

Позиция коммерческого директора была такой: «Мы лишаемся клиентов, компания теряет прибыль, между отделами возникают конфликтные ситуации, что способствует снижению эффективности моих подчиненных».

Основная проблема заключалась в том, что участники конфликта не шли на контакт и не пытались оптимизировать совместную работу.

Генеральный директор попытался разрешить сложившуюся ситуацию путем организации личной встречи руководителей противоборствующих подразделений. Оба участника конфликта не сдавали свои позиции. Тогда генеральный директор счел необходимым разработать и внедрить систему KPI для сотрудников отдела логистики, основные показатели которой сводились к срокам доставки и целостности продукции.

После того как система мотивации была реализована, ситуация утратила свою остроту, конфликтогенные факторы были устранены, и руководители постепенно вышли на уровень конструктивного взаимодействия.

3. Выбор посредников. Выбор посредников – это один из важнейших элементов выстраивания эффективных внутренних коммуникаций. Основная сложность заключается в перераспределении ролей посредников между сотрудниками компании. Есть такие понятия, как формальная и неформальная структура, формальные и неформальные лидеры. Также важно не забывать о значимости тех или иных подразделений внутри компании. Разберемся по порядку.

Относительно формальной структуры все понятно: это реализованная в компании организационная структура. В случае, если в компании существуют неформальные лидеры, существующая структура перестает работать, образуется некий перекос в уровне подчиненности. Например, вновь назначенный директор по персоналу де-юре является руководителем департамента персонала. Но в данном департаменте есть старейший сотрудник, который так или иначе завоевал авторитет среди коллег и высшего руководства, его мнения и суждения воспринимаются с большим вниманием, у него сложились доверительные отношения с руководителями бизнес-подразделений организации. Фактически данный сотрудник занимает линейную позицию внутри структуры: например, он является менеджером по персоналу. Но в связи с тем, что он, по сути, неформальный лидер, в большей степени именно он до поры до времени управляет потоком информации и выстраивает коммуникации внутри структуры. Таким образом, неформальный лидер является полноценным посредником, так же как и лидер формальный.

Вариантов искажений внутрикорпоративных коммуникаций при наличии неформальных лидеров может быть множество. Но все они являются препятствием на пути выстраивания эффективных внутрикорпоративных коммуникаций. Выход один: ограничить неформального лидера в общении с носителями информации, повысить лояльность неформального лидера, направить его коммуникации в нужное русло, например, делегировав ему часть полномочий и ответственности.

Что касается значимости тех или иных бизнес-подразделений: на разных этапах деятельности компании это могут быть совершенно разные подразделения. Например, на этапе оптимизации штатной численности – это отдел персонала, так как именно сотрудники этого отдела владеют информацией о предстоящих сокращениях. На этапе реструктуризации кредитов это может быть финансовый отдел, так как его сотрудники знают, как обстоят дела у компании в финансовом плане. Когда подразделения становятся значимыми, они являются носителями информации и испытывают приток коммуникаций со стороны остальных сотрудников. Таким образом, уровень информированности значимых подразделений повышается, так как коммуницирующие с ними сотрудники транслируют известную им информацию с целью получить новую информацию от сотрудников значимых подразделений.

Любой сотрудник является неотъемлемой частью бизнес-системы. Довольно часто взаимодействие в организации выстраивается вертикально: собственник компании ставит задачу генеральному директору, тот распределяет ее между линейными руководителями, линейные руководители, в свою очередь, делегируют задачу своим подчиненным. Таким образом, задача превращается в полноценный проект, участники которого должны коммуницировать между собой для достижения наилучшего результата. Если у одного из участников проекта уровень загрузки высокий, он может просто не успеть принять участие в проекте. И наоборот, если загрузка сотрудника низкая, проект для него становится приоритетным, он «тянет одеяло на себя», не дает другим участникам полноценно проявить себя в реализации проекта.

Итак, мы рассмотрели факторы, на которые существенно влияет уровень загрузки персонала. Теперь мы подробно остановимся на том, как именно эту загрузку измерить: рассмотрим эффективные инструменты, направленные на нормирование труда. Основными инструментами нормирования труда, способными измерить нагрузку персонала и получить результат, приближенный к объективности, являются:

1. Измерение трудозатрат.

2. Фотография рабочего дня.

Как измерить трудозатраты?

Для того чтобы понять, насколько загружен сотрудник, необходимо получить следующие измеримые показатели:

1. Количество операций в день.

2. Время, затраченное на проведение этих операций.

Например, инспектор отдела кадров выполняет следующий функционал:

• прием работников;

• увольнение работников;

• составление табеля учета рабочего времени работников;

• разработка должностных инструкций.

Теперь, зная, какие именно технологические операции выполняет сотрудник, важно просчитать, сколько времени занимает та или иная операция. Для того чтобы получить объективные результаты подсчетов, самый правильный вариант – незаметно понаблюдать за сотрудником в процессе работы, отмеряя время, которое он тратит на выполнение всех вышеперечисленных операций. Также для оценки временных затрат сотрудника можно использовать фотографию рабочего дня, об этом мы поговорим позднее. Важно проверить качество выполнения данных операций и понять, что выполняются они полноценно и в полном объеме. Параллельно нужно вывести некие нормы выработки, то есть средние временные показатели, необходимые для выполнения той или иной операции, и сравнить их с теми затратами, которые требуются нашему специалисту. Это нам требуется для того, чтобы проанализировать уровень квалификации сотрудника. Для подсчета уровня трудозатрат все же следует пользоваться временными показателями данного конкретного сотрудника.

После того как мы получим необходимые нам результаты, можно просчитать уровень загруженности специалиста. Например, мы посчитали и поняли, что временные затраты инспектора отдела кадров таковы: