Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели - Эрик Рис

Чтобы процесс изменений шел успешно, очень важно было наладить коммуникацию. Руководители команды были открыты к обсуждению изменений и причин, по которым эти изменения необходимы. Скептицизм сотрудников чаще всего был связан с тем, что они не представляли, какие конкретно преимущества может принести новый подход. Ведь это был совершенно новый процесс. Им нужно было объяснить, почему старый процесс не работает и почему привычный способ выпуска новой версии не ведет к успеху. В ходе изменений сотрудникам постоянно говорили, каких результатов нужно достичь: быстрее получать обратную связь от клиентов и ускорить цикл разработки, не связанный с ежегодной датой выпуска новой версии. Руководители постоянно подчеркивали, что новый подход используют конкуренты, разрабатывая новые продукты и проводя итерации. Поэтому компании придется или последовать их примеру, или просто уйти с рынка.

Раньше новые версии QuickBooks разрабатывала большая команда, и цикл разработки был длительным. Например, в предыдущие годы команда онлайн-банкинга состояла из 15 разработчиков, семи специалистов по качеству, продукт-менеджера, а иногда приглашали еще и нескольких дизайнеров. Теперь в каждой команде – не больше пяти человек. Основная их цель – быстрые итерации с участием пользователей, проведение экспериментов, подтверждение фактами и принятие на их основе решений, над чем нужно продолжать работать в первую очередь. Раньше было пять основных отделов по разработке QuickBooks, которые объединяли созданные ими опции только во время выпуска новой версии. Теперь таких отделов 20 или 25. Это позволяет проводить гораздо больше экспериментов. Каждая команда работает над новой опцией по полтора месяца, в течение всего процесса тестируя ее с участием реальных пользователей.

Мало изменить культуру – основные изменения, необходимые для создания адаптивной организации, должны произойти в мышлении ее сотрудников. Как мы видели в главе 9, метод бережливого производства требует, чтобы все действия компании воспринимались системно. А затем нужно сокращать размеры партий и время прохождения цикла всего процесса. Таким образом, для достижения долгосрочных изменений команде QuickBooks нужно было создать новые инструменты и изменить платформы, чтобы начать работать быстрее и по-новому.

Например, одной из основных проблем в процессе выпуска первой альфа-версии в прошлом году было то, что QuickBooks – очень важный продукт с точки зрения миссии компании. Для множества небольших фирм он является основным инструментом работы с важными финансовыми данными. Поэтому команда очень боялась, что альфа-версия, этот первый минимально рабочий продукт, может повредить базы данных клиентов. И хотя разработчики были объединены в небольшие команды, этот страх мешал им следовать подходу небольших партий.

Чтобы сократить партии, команде QuickBooks пришлось создать новую технологию. Это была система виртуализации, позволявшая запускать одновременно несколько версий QuickBooks на компьютере пользователя. Вторая версия могла получать доступ ко всем данным клиента, но не могла вводить в них никаких изменений. Это устраняло риск того, что новая версия может случайно повредить данные пользователей. Новая версия работала изолированно, пользователи могли протестировать ее и дать свои отзывы.

На третий год результаты заметно улучшились. Очередная новая версия QuickBooks продемонстрировала гораздо более высокие показатели удовлетворенности потребителей и продавалась лучше предыдущих. Если сейчас вы используете QuickBooks, возможно, ваша версия программы создана уже по методу небольших партий. На четвертый год работы в команде QuickBooks Грег стал искать новые способы сократить размеры партий и ускорить цикл. Как обычно, здесь есть возможности, лежащие за пределами технических решений. Например, ежегодный цикл продаж новых версий программного обеспечения не позволяет быстро учиться. Поэтому команда начала экспериментировать, привлекая самых активных пользователей. Они могут загружать обновления в режиме онлайн, и поэтому Intuit может выпускать новые версии своих программ чаще, чем раньше. В ближайшее время команда QuickBooks собирается выпускать обновления каждый квартал.

Работая по системе «экономичный стартап», команда может использовать адаптивные методы для разработки более сложных процессов, не отказываясь при этом от основного преимущества: быстро проходить цикл обратной связи «создать – оценить – научиться». Одно из основных преимуществ использования методов из арсенала бережливого производства заключается в том, что в процессе развития компания может в соответствии с ними совершенствовать свои операции. Команды уже знают, как следовать дисциплине, разрабатывать процессы с учетом своей индивидуальной ситуации, и используют такие методы бережливого производства, как «Пять “Почему?”» и работу небольшими партиями. И когда успешный стартап превращается в стабильную компанию, в нем уже есть культура, основанная на строгих экспериментах и дисциплине, характерная для лучших компаний мира, таких как Toyota.

Однако превращение стартапа в стабильную компанию – это не конец истории. Работа никогда не заканчивается, ведь, как мы говорили во второй главе, даже крупным компаниям сложно находить новые источники роста, связанные с подрывными инновациями. Об этих источниках нужно думать с самого начала. Стартап не может рассчитывать на то, что останется лидером рынка даже спустя годы после первичного размещения акций. Компания, достигшая успеха, немедленно сталкивается с давлением конкурентов, быстрых последователей и новых стартапов. Поэтому нет смысла надеяться на то, что в своем развитии стартап будет последовательно проходить отдельные фазы, словно превращаясь из гусеницы в бабочку. И успешным стартапам, и крупным компаниям нужно учиться жонглировать разными задачами одновременно, совершенствуя операции и создавая подрывные инновации. А для этого нужен новый подход, о котором мы поговорим в главе 12.

Глава 12

Создание инноваций

Принято считать, что, когда компания начинает расти, она неизбежно теряет способность создавать инновации, творить и развиваться. Я с этим категорически не согласен. В процессе развития стартапа можно создать организацию, которая будет учиться удовлетворять потребности уже имеющихся клиентов и привлекать новых, управлять существующими направлениями бизнеса и исследовать другие бизнес-модели – и все это одновременно. И если предприниматели готовы менять свою философию менеджмента, я уверен, что даже крупные и стабильные компании могут принять этот новый подход, который я называю портфельным.

Как создавать подрывные инновации

Чтобы команда инноваций достигла успеха, ей нужна правильная структура. Если у стартапа есть поддержка венчурного капитала, такая структура возникает естественным образом – ведь он остается небольшой, независимой компанией. Внутренним командам-стартапам в крупных компаниях тоже нужна такая структура, и здесь важна поддержка высшего руководства. По моему опыту, командам стартапов обоих типов необходимы для успешного развития три условия: скромные, но доступные ресурсы, возможность независимо развивать и проверять свои идеи и личная заинтересованность в результате. В подразделениях крупных стабильных компаний таких условий обычно нет. Помните, что структура – это просто предпосылка, она не гарантирует успеха. Но неправильная структура почти наверняка приведет к неудаче.

Скромные, но доступные ресурсы

В крупных, стабильных организациях руководители подразделений, чтобы увеличить свой бюджет, обычно используют политические игры, но они знают, что этот бюджет может быть сокращен. Поэтому зачастую они пытаются увеличить его как можно больше и готовы любыми способами защищать его от посягательств других подразделений. В этих политических играх менеджер иногда выигрывает, а иногда проигрывает: если в организации случается кризис, бюджет может быть внезапно сокращен. Это не катастрофа: команде просто придется работать больше с меньшими ресурсами. Но именно поэтому, чтобы учесть такую вероятность, бюджет часто с самого начала завышают.

У стартапа все по-другому: слишком большой бюджет для него так же вреден, как и слишком маленький – это подтвердили неудачи бесчисленных доткомов, – и стартапы очень чувствительны к изменениям бюджета в процессе работы. Очень редко стартап может позволить себе неожиданно сократить бюджет на 10 %. Такой удар может оказаться для него фатальным. У независимых стартапов очень невысокая доля прибыли и поэтому почти нет права на ошибку. Так что стартапом управлять и легче, и сложнее, чем подразделением крупной компании: ему нужно намного меньше капитала, но этот капитал должен быть защищен от любых посягательств.