Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт

Он уже давно заметил, что его запасы растут. Сначала Брайн не уделил внимания этому факту, списав его на типичную для конца года ситуацию. Теперь же он видит, как этот факт быстро превращается в стихийное бедствие. Он также знает, в чем причина происходящего. Все дело в том, что внедрение метода «Барабан-Буфер-Канат» позволило высвободить на заводах столько скрытой ранее мощности, что заводы стали производить на сорок процентов больше при почти неизменном уровне продаж и это неизбежно привело к резкому и продолжительному скачку уровня запасов. Это было ясно. Непонятно только, что теперь со всем этим делать?

К выводу, что делать что-то надо, причем радикально и без промедления, он пришел сам, без указаний из головного офиса.

Поначалу ему казалось, что у него было простое и элегантное решение. Каждая отгрузка с завода на склад рассматривается системой показателей как внутренняя продажа, отчего заводы, естественно, выигрывают. Нужны отгруженные продукты складам или нет, систему не интересует. Заводы выигрывают в любом случае. Поэтому Брайан решил, что он смог бы предотвратить чрезмерное скопление запасов, просто внеся изменения в систему показателей.

Если признавать внутренней продажей только те отгрузки, которые действительно нужны складам, то заводам станет невыгодно повышать этот показатель любой ценой. Им станет невыгодно производить то, что не нужно сети дистрибуции.

Но эта мера не помогла: уровень запасов продолжал расти. Как оказалось, заводы производили только те продукты, которые были нужны дистрибуции. По сути, на каждый произведенный продукт существовал срочный заказ от одного из складов, где этого продукта уже критически не хватало или где все к этому шло.

Брайана это сильно удивило. Заводы производят то, что нужно, это очевидно. Он знал, что директора заводов всегда думают о пользе для системы в целом. Но тот факт, что случаев дефицита было так много, застал его врасплох.

В целом уровень дефицита все-таки снизился. Менее года назад, до внедрения ERP в дистрибуции, дефицит составлял около пятнадцати процентов от общего объема заказов. После внедрения ERP уровень дефицита снизился до чуть более десяти процентов. Увеличение производственной мощности дало еще больший эффект. Оно позволило сократить уровень дефицита до менее чем четырех процентов и существенно уменьшить количество перекрестных поставок со склада на склад. Но для Брайана было загадкой, почему теперь, при тех объемах запасов, уровень дефицита оставался таким значительным. Настолько значительным, что заводам постоянно приходилось на него реагировать. Для того чтобы решить эту загадку, ему пришлось долго ломать голову.

Несмотря на то, что дефицит на одном из складов является запускающим стимулом для производства, завод не может позволить себе производить что-то исключительно для одного склада. Поэтому он производит и отгружает конкретный продукт также на другие склады. Смысл этих отгрузок — увеличить размер запасов на этих складах с, предположим, шести недель до необходимых четырех месяцев. Это означает, что большая часть запасов отгружается на основе прогноза того, что планируется продать через много недель от даты отгрузки. А этот прогноз далеко не идеален.

О каком идеале вообще можно говорить, если прогноз продаж какого-либо продукта даже по одному региону никуда не годится? Неудивительно, что у них в итоге скапливаются излишки запасов на одних складах, тогда как на других этих запасов не хватает. В такой ситуации, когда у вас свыше шестисот различных продуктов и более двадцати региональных складов, дефицит неизбежен.

Нужен более аккуратный прогноз. Только так можно избавиться от дефицита. И только так можно избавиться от скопления чрезмерных запасов на складах. В их новой системе ERP есть причудливый модуль прогнозирования с невиданным ранее количеством функций. Тем не менее, качество прогнозов осталось на прежнем уровне. В этом смысле новая система ERP их подвела.

На прошлой неделе он разговаривал об этом с Джорджем. Сначала Джордж старался убедить его, что модуль прогнозирования «БиДжиСофт» лучше всех на свете. Затем он пытался увернуться от ответственности, но Брайан знал, чем его зацепить. Как бы это ни было сложно, «БиДжиСофт» должна радикально улучшить модуль прогнозирования. Это вопрос жизни и смерти.

Интересно, смогут ли эксперты «БиДжиСофт» создать точный прогноз? Насколько вообще реально создать точный прогноз? Кроме того, даже если у них что-то получится, будет слишком поздно. Надо что-то делать прямо сейчас.

Он снова читает письмо:

В январе твое подразделение превысило бюджет на сорок пять миллионов. В феврале — еще на пятьдесят два.

Судя по тому, как развиваются события, в марте он вытянет из компании еще шестьдесят миллионов. Как на это отреагирует головной офис? Одна лишь мысль об этом заставляет его содрогнуться. Он должен сделать что-то прямо сейчас и прекратить отток денег. Пусть даже это будет выглядеть глупо в долгосрочной перспективе. Он должен остановить производство.

Какая нелепая ситуация! Они выявили столько свободной мощности на заводах. Теперь заводы в состоянии еще лучше реагировать на потребности дистрибуции. Но ситуация в результате быстро ухудшается. Абсурд! В их действия закралась какая-то ужасная ошибка. Положение стало хуже, чем прежде. Хотя, дополнительные мощности без всяких дополнительных затрат — это здорово. В этом его никто не переубедит.

С этой оптимистичной мыслью Брайан возвращается к сути возникшей проблемы. Все отгрузки на склады предназначены для пополнения запасов до целевого уровня. Целевой уровень составляет на складах четыре месяца. Так было всегда. Кроме того, насколько Брайан помнит, средний фактический объем запасов на складах всегда колебался на уровне двух месяцев, то есть половины целевого ориентира. Но в последние месяцы все изменилось. Фактические запасы быстро растут. К концу текущего квартала средний уровень запасов составит три месяца или даже больше.

Что в итоге? Производственные возможности заводов увеличились. В результате запасы на складах приближаются к целевым уровням. И поэтому у него теперь возникают проблемы? Как такое возможно? И тут его осеняет. Все до боли просто. Установлен неправильный целевой ориентир! Целевые уровни запасов — неправильные!

Брайан грустно улыбается. Целевые уровни запасов были установлены много лет назад и были привязаны к возможностям системы. Они основывались на среднем времени, которое было необходимо для пополнения проданных запасов. За последний год скорость, с которой система пополняет запасы на складах, существенно увеличилась. Тем не менее, никому и в голову не пришла очевидная мысль — если система быстрее пополняет запасы в дистрибуционной сети, то в таком высоком целевом уровне запасов на складах теперь нет никакой необходимости. Это «маленькое» упущение превратило реальную возможность снизить запасы в ситуацию, когда запасы стремительно растут.