Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании - Эли Шрагенхайм

Рассмотрим все три несоответствия по порядку. Начнем с самого неприятного и болезненного для компании – с коммерческого аспекта. Почему именно он самый болезненный? Да потому, что если бы удалось продать шесть систем, как и планировалось, то вряд ли бы Эрнест Бур назвал этот проект величайшим провалом. При этом акцент сделан именно на том, что не удалось реализовать шесть систем, а не на том, что расходы превысили плановые показатели. Чтобы получить более полную картину причин и следствий, включим в анализ и два других аспекта, по которым планы разошлись с реальностью.

Диаграмма на рис. 9.1 вкратце объясняет провал по одному из аспектов.

На вершине диаграммы мы видим несоответствие между двумя противоположными утверждениями. Причинно-следственные цепочки дают нам представление о том, на чем основывались исходные ожидания, планы и чем вызвано появление именно такого результата. Простейшие логические рассуждения приводят нас к двум причинам неудачи. Первая: серьезные задержки с разработкой системы. Если бы опытный образец был готов в середине 1993-го, то к тому времени, скорее всего, еще не было бы внедрено альтернативное решение и флоту бы потребовалось более двух систем. Размышления о том, что было бы, если бы проект завершился вовремя, отображены на рис. 9.2. Диаграмма представляет собой логическое дерево, дающее предполагаемый сценарий развития событий в нереальных обстоятельствах – «если бы… то». Вторая причина сорванных планов продаж: иная точка зрения нового командующего на вопрос о необходимости системы.

Как следует из этих рассуждений, все-таки трудно угадать, сколько бы удалось продать систем, так как на должность заступил новый командующий, который не так высоко ценит важность «Глаза крокодила». Таким образом, даже если проект и был бы завершен вовремя, это вовсе не означает, что именно шесть систем понадобилось бы заказчику.

Получается, что ошибка кроется в изначальных оценках будущих продаж. Неправильно было ожидать, что удастся продать целых шесть систем. Принимая во внимание, что командование может смениться и новые люди не обязательно будут разделять мнение предшественников, можно увидеть, что в расчет не была взята реальная ценность системы для флота – то, насколько она действительно нужна ВМС.

Но при всем при том можно утверждать, что шанс продать все шесть систем был упущен именно из-за задержек в реализации проекта. Тут мы подошли к проблеме со временем.

Давайте разберемся, в чем же причины постоянных переносов сроков. Начнем с двух общих предположений и, опираясь на имеющиеся данные, посмотрим, к какому выводу мы придем. Возможны несколько объяснений несоответствия планов и результатов. Каждая версия нуждается в дополнительной проверке, так как лишь одна из них верная.

Версия первая: исходно ошибочные ожидания, неправильное планирование с самого начала – объясняет неожиданность и несоответствие реального результата тому, что было задумано.

Версия вторая: слабое управление проектом (плохой менеджер). Но это очень общее утверждение, которое необходимо рассмотреть более детально.

На рис. 9.3 даны весьма приблизительные оценки, причинноследственные отношения здесь выстроены не так строго, как того обычно требует ТОС. Например, утверждение «Разработка платформы заняла гораздо больше времени, чем планировалось сначала» влечет за собой следствие «Проект завершился лишь в июле 1995 г.». Но при этом исходное утверждение (причину) следовало бы объединить эллипсом с еще одним, говорящим, что на других этапах проекта подобных задержек не наблюдалось. Мы знаем, что так оно и было, поэтому строгое логическое построение не отражено в диаграмме. Есть еще одна причина, действующая независимо: «Результаты подпроекта 2 не подошли под новую конфигурацию системы». Поэтому две стрелки, идущие к результату, между собой не объединены.

Всегда, когда речь заходит о конкретных цифрах и датах, необходимы более детальные объяснения каждого факта. Почему изначально считалось, что проект завершится в июле 1993 г.? Одно из объяснений – прогнозы были слишком оптимистичны. Конечно, это предположение не объясняет нам появление в планах той или иной даты, а лишь указывает, откуда в итоге появилось такое серьезное расхождение между фактическим и ожидаемым завершением проекта. Полагаю, что и этого достаточно. Кажется излишним добавлять, что дата «июль 1993-го» появилась после того, как были определены все работы по проекту, установлена длительность каждой и затем общая длительность всего проекта.

Мы видим два противоположных утверждения на верхушке диаграммы. Элементы ниже объясняют появление каждого из них. И планы, и реальность обусловлены тем, что изначально все строилось на слишком оптимистических прогнозах.

Мой опыт показывает, что первоначальный анализ можно начинать, изложив на бумаге самые общие предположения. Далее следует развивать основную мысль, отталкиваясь от исходных постулатов. Анализ – процесс нелинейный, скорее циклический. Проведя первый «круг» размышлений, необходимо вернуться в самое начало и детализировать исходные данные. Процесс заканчивается лишь тогда, когда нам удается добраться до истинных причин, которые вызвали к жизни наблюдаемые негативные явления.

Рассмотрим сначала те положения, которые объясняют появление неверных планов (рис. 9.4).

Исходно завышенная планка ожиданий объясняет расхождение плана и реальности. Она также объясняет и некоторые другие описанные события. Вновь на схеме отражены не все необходимые условия, которые надо было бы включить, если подходить к построению логического дерева по всем правилам и со всей строгостью. Например, если бы повезло, первоначально выбранная технология вполне могла бы оказаться подходящей. То есть можно бы добавить в диаграмму утверждение о том, что знаний о возможностях выбранной технологии недостаточно, и соединить его с элементом «Технология, на которую сделали ставку, не отвечала поставленным задачам». В то же время слова Джима о стандартной продолжительности подобных проектов вообще можно логически истолковать как оправдание и не включать в диаграмму. Но наша гипотеза свидетельствует, что это утверждение имеет под собой основание, хотя бы отчасти. Итак, представленная схема доказывает, что данная гипотеза имеет право на существование, так как она объясняет появление нескольких событий, которые наблюдались в ходе реализации проекта.

Не всегда можно подобрать достаточное количество фактов в поддержку каждого предположения. Так, те наблюдения, которые мы предлагаем в качестве доказательства верности второй гипотезы, не выглядят столь же убедительно (рис. 9.5). На диаграмме утверждение о плохом управлении проектом заменено на «Джим и Мортон – плохие менеджеры проекта». Это сделано умышленно, чтобы обозначить человеческий фактор и избежать соблазна свести к «плохому управлению» любые неудачи в работе. Итак, мы должны доказать, что Джим и Мортон – никудышные менеджеры и можно было найти специалистов, способных справиться с управлением подобным проектом лучше.