Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

Помня об интересах аудитории, вы готовы двигаться к третьему этапу — презентации своей идеи.

В следующих двух главах мы поможем вам подготовить эффектный основной аргумент и добавить к вашей идее "вишенку", чтобы она казалась очень аппетитной.

ГЛАВА 7

Как сделать предложение,

от которого нельзя отказаться

Правильно поставленная задача наполовину решена.

К большим делам ведет благой совет[50].

Представьте, что вы работаете в Google, одной из самых успешных компаний в мире Интернета, и у вас есть замечательная новая идея, которую вы хотели бы продать высшему руководству. Следуя советам, которые мы давали до сих пор, вы должны разработать поэтапную стратегию, найти союзников и осторожно двигаться вверх по инстанциям, пока не дойдете до человека, от которого зависит принятие решения. Правда в Google все это будет пустой тратой времени.

Потому что Google отличается от других компаний тем, что здесь царит "культура гиков", при которой процесс продажи идей происходит структурированно, неполитически и без посредников. Вице-президент Google Джонатан Розенберг говорит об этом так: "Каждый тратит часть рабочего времени на исследования и развитие идей". В Google ценят только содержание предложения. Им по душе организационная культура, царившая в General Motors при Альфреде Слоуне в 1920-х, и та, что утвердилась в Wal-Mart во времена Сэма Уолтона в 1960-х и 1970-х.

Вскоре после того как компания Google появилась на свет, ее высшее руководство осознало важную вещь. Как отметил начальник технологической службы, "у нас всегда были великие идеи, но мы не умели собирать и выражать их". Поэтому в Google создали систему для проверки и распространения новых идей. Марисса Мейер, выпускница Стэнфорда, программист и двадцатый нанятый в Google сотрудник, создала внутренний сайт, ставший сердцем этого процесса. Он подходил для ТИПИЧНЫХ сотрудников Google — тихих интровертов, инженеров, полных идей, которые они предпочитали излагать не в устной, а письменной форме. Каждый, у кого появилась какая-то идея, может опубликовать ее описание на отдельной веб-странице, где ее тщательно обсудят коллеги из Google.

Налицо описанный Дарвином процесс выживания самых приспособленных. Бывший сотрудник компании рассказал, что обсуждения на сайте идей Google выливаются в демонстрацию "гикомачизма": все сотрудники борются за честь стать человеком, который напишет самый заумный комментарий либо с одобрением идеи, либо с предложениями по ее усовершенствованию, либо с критикой, зарубающей инициативу на корню.

Если идею поддерживают на сайте, ее автор получает возможность поговорить с Мейер в ее рабочие часы. К этому этапу Мейер всегда готова: она заверяет, что "может помочь [инженеру] выйти из его раковины". Но и здесь культура Google требует, чтобы автор идеи обходился без любезностей, броских слайд-шоу и велеречивых презентаций. Когда сотрудник Google заходит в кабинет Мейер, чтобы продать свою идею, у него есть ровно десять минут. И Майер может быть безжалостной, как судья реалити-шоу. Если человек не в состоянии произвести на нее впечатление — разговор окончен.

Последний этап продвижения идеи — ее официальное обсуждение с руководством Google. На этих заседаниях никто не бросается фразами типа "многим это понравилось" или "большинство предпочитает, чтобы…". Руководители Google ценят только факты и цифры, им важно точно знать, какая информация лежала в основе выводов продавца идеи. Из всех обсуждаемых на этом уровне идей руководители Google выбирают те, в которые они готовы инвестировать.

Представьте, что вы находитесь в офисе Мариссы Мейер и у вас есть ровно десять минут на то, чтобы продать ей свою идею. С чего начать?

Во-первых, вы должны выяснить, какой из ваших аргументов покажется ей самым важным, и начать с него, так как времени у вас мало. В этой главе мы предложим вам схему выбора наиболее подходящего аргумента. Во-вторых, необходимо представить самые актуальные, убедительные доказательства — последнюю часть главы мы посвятим тому, как выбрать и подать такие доказательства. Наконец, вам нужно найти методы, благодаря которым слушатели будут сидеть и внимательно вас слушать — об этом мы поговорим в главе 8.

Когда все уже сказано и сделано, два самых надежных способа убедить людей очень традиционны: предложите им вескую причину сказать "да" и подкрепите ее доказательствами. Качество обоснования, причины и глубина доказательств меняются в зависимости от обстоятельств. Если люди равнодушны к обсуждаемой идее, недостаточно квалифицированны, чтобы оценить ее, или же готовы согласиться с вами в силу собственных убеждений и интересов (см. главы 5 и 6), необязательно тщательно заготавливать мощные аргументы. Ведь даже простой фразы из серии "Я думаю, что это хорошая идея, потому что…", сказанной с уверенностью и при условии доверия к вам, может быть достаточно, чтобы продать идею.

Исследования показали, что словосочетание "потому что" играет существенную роль в процессе человеческого общения. Гарвардский психолог Эллен Лангер однажды решила проверить, насколько мощно работают эти слова — особенно в неформальной, повседневной атмосфере. Она поставила свой эксперимент в одной из библиотек Гарварда. Ее помощница подождала, пока соберется длинная очередь к крайне популярному в зале ксероксу, и попыталась пройти к нему без очереди с целью сделать копии нужных ей бумаг. Интересно, сможете ли вы догадаться (хотя бы приблизительно — в процентах), какова была степень успеха помощницы в каждой из описанных ниже попыток убеждения? Например, если вы думаете, что женщину пропустил каждый второй, когда она использовала первое "оправдание", напишите "50 процентов" в нужной строке. Первые три раза она попросила пропустить ее, чтобы отксерокопировать всего пять экземпляров. В двух последующих случаях она сказала, что ей необходимо сделать двадцать копий. Прочитайте все пять фраз-заявлений, прежде чем угадывать.

1) "Простите, у меня здесь пять страниц текста. Могу ли я воспользоваться ксероксом?" Успех фразы

2) "Простите, у меня здесь пять страниц текста. Могу ли я воспользоваться ксероксом, потому что я тороплюсь?" Успех фразы

3) "Простите, у меня здесь пять страниц текста. Могу ли я воспользоваться ксероксом, потому что мне нужно сделать копии?" Успех фразы

4) "Простите, у меня здесь двадцать страниц текста. Могу ли я воспользоваться ксероксом?" Успех фразы