История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя - Илья Андреевич Пискулин

Самая сложная ситуация была с командой. В общепите это ключевой источник успеха и неудач. От людей идет все, и главное – кухня. В обоих заведениях у нас было не так просто поесть в силу того, что сами рецепты блюд были спорными, а такой шеф, который бы мог все исправить, отсутствовал. В первом ресторане, можно сказать, рецептов и вовсе не было. Все каждый раз готовилось по-разному, а если бы рецепты и были, то все равно не было шефа, который мог бы всех контролировать. Любой сотрудник на кухне первого «Колбаса» был подчинен сам себе.

Мы не могли положиться на старую команду, но нам ничего не оставалось. Новенькие все равно не спешили устраиваться. Репутация у заведений, где не платили зарплату три месяца, среди потенциальных сотрудников была ужасной. Старый персонал тоже уходил. Прежняя лавочка, которая позволяла зарабатывать самим, закрывалась, а новый легальный доход казался чем-то незначительным.

О каком-либо ресторанном подходе в нашей деятельности даже и речи не шло. Никакой высокой кухни, никакого сервиса. Нам просто нужно было обеспечить, чтобы тарелки мылись, подавались и убирались. Порой некому было стоять за мангалом, наливать пиво, мыть пол, поэтому эти функции брали на себя мы с Ариной, подключали всех наших друзей и родственников. Каждые сутки походили на войну, в которой «день простоять да ночь продержаться» было сродни подвигу.

В какой-то момент нам отправил резюме повар Николай Гололобов, проработавший во многих заведениях сети, которой раньше принадлежали наши гриль-бары. Он не мог решить вопрос с разработкой меню, но хотя бы мог взять на себя управление кухней первого «Колбаса». У него были люди, которых он мог позвать к себе в команду. Его приход очень изменил ситуацию. Вообще, приход любого человека уже многое менял. Каждая рука и нога были на вес золота.

Вскоре мы все подналадили и были готовы к тому, чтобы пойти в наступление. Нам надо было сменить меню и начать продвигать рестораны, чтобы те вылезли из минуса. Включать маркетинг с имеющимся ассортиментом было невозможно. Если бы мы разместили рекламу, и гости к нам пришли, то получили бы разрушительный эффект, потому что весь город быстро узнал бы, что ходить к нам не нужно. Уж слишком невкусно все было.

Патронов у нас было всего на одну атаку. На вторую попытку бы не хватило денег. Я думаю, что Юрий Владимирович, конечно же, подстраховал бы нас, что он впоследствии неоднократно делал, но на тот момент времени он требовал быстрого результата. Помню состояние бессилия, охватившее нас перед наступлением. Оно очень напоминало приготовления к неравному бою, когда ты должен придумать какую-то такую тактику, при которой даже с меньшим отрядом и худшими орудиями все равно победишь.

Признаться, мы не знали, какое меню нужно было разработать, чтобы люди к нам пошли. Мы терялись в догадках. Ресурсы на то, чтобы сделать «вау», отсутствовали. Мы не могли себе позволить привлечь солдата-наемника в лице приглашенного бренд-шефа для разработки суперменю, от которого бы весь город обомлел.

Тогда был разработан очень простой план. Мы составили меню из трех категорий блюд. Первая – это блюда, проверенные временем, в духе цезаря, оливье, шубы, шашлыка, борща, бургеров и прочих позиций, про которые ничего не нужно объяснять гостям.

Второе – мы взяли блюда, которые были когда-то популярны в ресторанном холдинге, к которому относились наши рестораны. У нас просто был к ним доступ в программе. Еще Николай вспоминал хитовые позиции из заведений, в которых работал. Помню, как по крупицам собирали с ним рецепт шашлыка и салата из «Сибирской Короны», куда я ходил и где он руководил кухней. Брали только то, что подходило по концепту и не входило в меню существующих заведений.

Третьей категорией стали блюда из топа самого «Колбаса Барабаса», которые нравились постоянным гостям.

Иначе говоря, мы ничего не придумали. Мы взяли все, что уже придумано и точно «заходит».

Помню, как пробовали обновленное меню. Очень спорное, должен вам сказать, занятие. Если кто не знает, как устроен тест, то расскажу. Вы приходите с пустым желудком, вам выносят блюда, и вы их едите. Проблема в том, что вам могут за одну пробу вынести десять, двадцать, а то и тридцать блюд. Есть нужно каждое. Какие-то блюда могут тут же переделать и вынести еще раз. Чувствуешь себя после этого совершенно отвратительно. Мы утвердили наше меню после третьей пробы.

Вторым решением, которое мы внедрили, было то, что мы уменьшили порции и цены. Нам было важно скомбинировать знаковые блюда и низкую стоимость. Этот способ в маркетинге называется метод «маркеров», или «убыточных лидеров», когда ты выбираешь товар-жертву, цена которого многим известна, и продвигаешь, рассчитывая, что к тебе придут и купят что-то еще.

Третье решение касалось продвижения. У нас не было средств для промоушена. Нужно было сработать гениально, эффективно и без денег. Я знал, что мероприятия отлично работали и что люди любили громкие события. Я посмотрел статистику и понял, что посещаемость падала уже много месяцев, рестораны испортили свои отношения с гостями, а многие когда-то постоянные посетители не приходили годами. Я подумал, что наверняка никто из тех, кто обиделся на «Колбасы» или месяцами не приходил, не следил за жизнью заведений и знать не знал, работают они или нет. Говорить при продвижении что-то в духе «у нас стало вкусно» – это было банально, и никто бы нам не поверил. Лучшим решением нам показалось переоткрытие. Это было странно, потому что мы не закрывались.

На СМИ, наружку и все то, что стоит денег, средств не было. Я пошел по знакомым. Позвонил представителям каждой футбольной команды, с кем был знаком, ребятам из ХК «Рубин», клиентам, партнерам. Также мы обзвонили наших гостей по базе. Фактически мы просто продавали, а не продвигали.

Людям нравилось прямое предложение, заключавшееся в нескольких простых и понятных словах: «Колбас Барабас», открытие, гренки, пиво, шашлык и доступная цена. Нам не нужно было их убеждать. Само предложение их убеждало, и выгода была очевидной.

Как итог, в дни открытия рестораны были полными. Тогда же у наших официантов была задача зазвать всех на бизнес-ланчи.

На ланчах мы тоже создали эффект выгоды. Зашла идея моей мамы. Каждый день мы привозили булочки из «Магнита», подогревали их и подавали с подсоленным маслом. Все было, как в Европе. Стоило это копейки, но дневная посадка быстро стала плотной.

В будние дни, когда люди приходили к нам обедать, официанты также должны