Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - Калдерон Адизес Ицхак

Опытные менеджеры знают, как иметь дело с болью, возникающей при взаимодействиях с людьми. Они выдержали столько пожаров – ведь по своим теплозащитным свойствам они подобны тефлоновой сковородке. К ним больше ничего не прилипает. Молодые люди, не способные переносить боль, сталкиваются с трудностями в процессе управления, потому что они теряют голову при первых признаках дискомфорта. Они начинают проявлять защитное поведение и делать неверные суждения. Опыт имеет важное значение, потому что он помогает менеджерам выработать способность выносить боль межличностных отношений.

В соответствии с методологией Адизеса мы учим людей совершенствовать свои навыки управления в том числе и путем выработки умения переносить боль, вызванную необходимостью выслушивать тех, кто имеет собственные мнения. То, что происходит при этом, весьма интересно. Вот один из примеров.

Предположим, что первым поднял руку человек, находящийся на седьмом месте от выступающего. Но право говорить должно быть предоставлено первому человеку справа от выступающего, который держит руку поднятой. Допустим, право выступить получает несколько человек прежде, чем его наконец-то удостаивается седьмой участник. Сначала этот человек нервничал из-за предстоящего выступления, но к моменту, когда ему предоставили слово, он понял: «Мне нечего сказать. Мое мнение изменилось». Слушая других, этот человек узнал что-то новое. В таких ситуациях возникает взаимное уважение, потому что люди учатся друг у друга.

Вы хотите сказать, что если мы передаем право выступить человеку, первым поднявшему руку, то уважения не возникнет?

Именно так. Быстрые в своих действиях E и P стали бы доминировать на собраниях. A тратили бы время на обдумывание своих действий, а I, которые всегда пристально следят за происходящим, не выступали бы вовсе.

E пришли бы к заключению, что A и I не знают, что сказать, и стали бы относиться к ним неуважительно. Вынужденные слушать выступления A, E могли бы понять, что они не являются единственными участниками, имеющими хорошие идеи.

Когда люди не спешат выносить суждения, это является лучшим признаком того, что они учатся друг у друга и между ними есть взаимное доверие. После того как вы проведете несколько собраний в таком стиле, то вы услышите, как люди говорят: «У меня есть идея, но я не слишком уверен в ее правильности. Я хотел бы услышать о ней мнения других людей». Это значит, что люди начали слышать друг друга.

Не могли бы вы повторить эти правила еще раз?

Во-первых, кто бы ни выступал, он может говорить столько, сколько ему необходимо. Никто не может разговаривать или поднимать руку, пока выступающий не закончил свою речь. Люди должны ждать своей очереди – не спешить и не торопить других. Когда человек заканчивает выступление – и только он решает, когда это нужно сделать, – то он смотрит направо. Желающие взять слово должны поднять руки. Тот, кто только что закончил выступление, передает слово первому человеку, сидящему от него справа с поднятой рукой. В тот момент, когда он называет этого человека по имени, он передает ему право говорить. Теперь может говорить только тот человек, имя которого было только что произнесено.

Но человек может говорить бесконечно. Одни люди имеют что-то сказать, а другие считают, что они должны что-то сказать. Я могу поседеть, слушая людей второго типа.

Если вы хотите сделать дискуссии долгими, сделайте их короткими. А если вы хотите сделать их короткими, то вам лучше позволить им быть долгими.

Вы опять возвращаетесь к тому же самому. Что происходит, если люди выступают по очереди?

Каждый, кто перебивает выступающего, платит штраф. Деньги, полученные от нарушителей, направляются на благотворительные нужды.

Люди не станут нарушать правила, если увидят перед собой банку с деньгами, собранными в виде штрафов. Они будут дожидаться своей очереди, а затем выступать в спокойном тоне. Как говорится, Divrey Hachamim benachat Nishamaim, что в переводе с древнееврейского означает «слова мудрых людей выслушиваются спокойно». Глупые же люди кричат друг на друга. Арабская пословица гласит: Al agial min alshiatan, то есть «спешка – от дьявола».

На собраниях, которые проводятся в соответствии с этими правилами, ни один человек не будет прерывать вас, оказывать на вас давление или пытаться взять слово без очереди. Вы можете спокойно обдумывать то, что хотите сказать. Вы имеете возможность проверить, действительно ли вы сказали то, что собирались сказать, и в любой момент можете закончить высказывать свои мысли. Это позволяет другим людям слышать также и вас. Мы будем двигаться по кругу до тех пор, пока не закончим обсуждение поднятого вопроса, каким бы он ни был.

Да, но что происходит, если один человек начинает говорить по теме X, другой – по теме Y, а третий – по теме Q? Таким образом вы можете затронуть пятнадцать разных тем и совершенно отклониться от первоначальной повестки дня.

Вот почему ведущий собрания, называемый Интегратором I, должен следить за тем, чтобы выступающие не отклонялись от повестки дня собрания.

Интегратор I должен направлять дискуссию и прерывать выступающих в случае необходимости. Благодаря этому группа не будет распылять свои усилия по разным направлениям.

Что можно сказать о штрафах? Всегда ли они действенны?

Штрафы плохо помогают в случае их применения к людям с крайними проявлениями стиля E. Они не приносят большой пользы в таких странах, как Израиль или Греция, где E является превалирующим стилем в национальной культуре. В США штрафы не оказывают заметного эффекта на деятельность недавно созданных компаний, в которых силен дух предпринимательства E. Яркие E не беспокоятся о деньгах. Я помню несколько случаев, когда E выходили из себя, бросали на стол десять долларов и говорили: «Я плачу один доллар за то, что нарушил правила сейчас, и еще девять долларов за те девять случаев, когда я захочу выступить. Потому что я хочу говорить тогда, когда я этого хочу».

E согласны заплатить сто долларов штрафов в течение одной сессии за возможность добиться того, чтобы их мнения были выслушаны. Для E у меня есть другое правило. Всякий раз, когда E допускают нарушение, они лишаются права на очередное выступление. Для E нет более серьезного наказания, чем лишение возможности высказать свое мнение. Поэтому они ведут себя спокойно, соблюдают правила и участвуют в дискуссии в установленном порядке.

Есть ли еще какие-то правила?

Есть, и очень много.

Вы их проверяли?

Я разработал методологию, которая использовалась более двадцати лет в сотнях компаний по всему миру. Она доказала свою действенность в компаниях разных размеров в условиях разных культур и разных технологий. Мы приходили в компании со слабым взаимным доверием и уважением и низким уровнем сотрудничества и коммуникаций и превращали их в компании, в которых взаимное доверие и уважение становились прочными, а сотрудничество и коммуникации поднимались на невиданный ранее уровень. Мы превращали энергию, ранее тратившуюся на внутренние конфликты, в энергию, которая стала направляться на борьбу с конкурентами и на удовлетворение потребностей клиентов.

Эта методология обеспечивает длительный эффект?

Она работает, но ее эффект может быть непродолжительным. Если компания прекращает использование методологии Адизеса, то она утрачивает обеспечиваемое этой методологией преимущество.

Почему компании могут прекратить использование методологии?

Потому что изменение – реальное изменение – всегда болезненно. Методология Адизеса результативна, но непопулярна, поэтому некоторые компании останавливаются на полпути. Например, если в компанию приходит новый директор, не знакомый с этой методологией, то он может остановить процесс, изменить структуру и ликвидировать то, что было создано с таким трудом.

Сколько времени требуется, чтобы внедрить вашу систему в организации?

Изменение организации может потребовать от года до трех лет при условии проведения ежемесячных сессий продолжительностью от одного до трех дней.

Можете ли вы быть кратким? В чем квинтэссенция вашей теории? Что бы вы сказали, если бы вам отвели для этого время, в течение которого вы смогли бы стоять на одной ноге?

Создание климата взаимного доверия и уважения в вашей организации с помощью 1) правильной структуры, 2) упорядочения коммуникаций и принятия решений и 3) зрелых людей, вызывающих и проявляющих уважение и доверие.

В этом состоит суть теории. С ее помощью вы можете улучшить свою организацию или что-то другое, чем вы управляете, включая вашу семью, общество или личную жизнь.

Это были очень длинные беседы. Не могли бы вы резюмировать их еще раз?

Резюме

Менеджмент – это процесс решения проблем, возникающих вследствие происходящих изменений. Эти проблемы имеют предсказуемую форму: одни являются нормальными, а другие – аномальными. Они появляются в соответствии с жизненным циклом организации, как это показано в моей книге «Управление жизненным циклом корпорации». Для того чтобы успешно управлять чем-нибудь, мы должны принимать качественные решения о том, как решать эти проблемы, и быть в состоянии выполнять эти решения эффективно.