Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Дэвид Майстер

Заключение

Адекватная реакция на мотивационный кризис в какой бы то ни было профессии – это не просто попытка уменьшения напряженности в организационной атмосфере. Экономика практической деятельности не допускает таких вариантов. Будущий успех в какой бы то ни было профессии придет только к тем людям, которые желают потуже затянуть пояса и удовлетворять запросам реалий сегодняшней практической деятельности. И если сегодня уровень мотивации молодых профессионалов ниже, чем вчера, то это не из-за того, что их невозможно заинтересовать.

Это происходит из-за того, что прежние превосходные источники мотивации и механизмы, посредством которых мотивация приводилась в движение, уже не такие действенные, какими они были раньше.

Однако уделяя больше внимания навыкам персонального контроля, пересмотру процесса набора персонала организации и процедуре назначений на проекты, оценке результатов и трудоустройства уволенных сотрудников, работа в завтрашней профессиональной организации может стать такой же мотивирующей, какой она была еще вчера.

Глава 16

О важности планирования

Планирование участия конкретных работников в проекте – важнейший аспект управленческой деятельности профессиональной организации. Тот, кто принимает решение о распределении работников организации на проект – и является лицом, действительно управляющим деятельностью организации.

И хотя у отдельного решения может и не быть такого воздействия, какое имеет, скажем, есть у глобальной политики рекрутинга или маркетинга, но частота решений о распределении работников выдвигает проблему существования «хорошей» системы распределения работников на проект на первый план. Однако многие организации рассматривают процесс распределения работников на проект как рутинную административную задачу. Это отнюдь не так. Данная управленческая процедура, результаты которой могут влиять на политику и конечный успех организации.

Через распределение необходимых ресурсов на различные проекты появляется возможность влиять на общую стоимость работы, ее качество и на своевременность оказания услуг. Распределение сотрудников на проект имеет также и долгосрочные последствия. С течением времени тип назначений на проекты, куда направляются профессионалы, будет значительно влиять на их профессиональное развитие, их ценность для организации и ее клиентов, на их удовлетворение работой и, как результат, на уровень их мотивации и производительности. Рассмотренные как взаимосвязанный набор решений, назначения на проект будут играть большую роль в распределенииопыта среди сотрудников организации, выступая главным механизмом конвертации опыта и знаний работников в опыт и знания всей организации в целом.

Решения о распределении работников на проекты требуют аккуратной балансировки между часто конфликтующими целями: прибыльность или качество услуг, кратко – или долгосрочные выгоды организации, выбор приоритета удовлетворения нужд одного клиента перед другим, уровень морали и развитие одного сотрудника перед другим.

Что составляет «хорошую» систему распределенияработников на проект?

Поскольку при быстрых проектах расходы на оплату труда персонала фиксированы, у некоторых профессиональных организаций есть соблазн действовать так, как будто хорошая система распределения работников на проект подразумевает тотальное задействование всех кадровых ресурсов. И на самом деле, во многих профессиональных организациях такой подход к распределению работников на проект является доминирующим. Система приводится в действие благодаря подходу «Попался!», а именно: когда возникают новые задания, мы ищем незадействованного сотрудника и, если такой встречается, произносим: «Попался! Будешь работать вот на этом проекте». В таких профессиональных организациях процесс распределения работников на проекты является преимущественно административным, его задача состоит в том, чтобы убедиться в занятости всех и каждого. На самом деле факт высокой степени задействования персонала должен быть (и, вероятно, является) объективным для любой системы распределения работников на проект. Однако до конца истории еще далеко.

Решения о распределении работников на проект в значительной степени влияют на степень удовлетворения клиента. Один и тот же исполнитель высшего звена может быть экспертом в нескольких областях, знание которых требуется на двух различных (конкурирующих) проектах. Решение о назначении этого сотрудника на один из двух проектов, как не прискорбно, неизбежно повлияет на качество услуг, оказываемых каждому из клиентов. А решение о том, кто из клиентов получит «суперзвезду» организации, является сугубо стратегическим.

Достижение необходимого компромисса в отношении клиентов выходит далеко за рамки чисто технических навыков. Один работник может лучше подойти клиенту из-за совпадения «стилей», а другого, не менее грамотного, клиент может не оценить. Возможно, второй сотрудник лучше работает с малым бизнесом, а клиент представляет собой крупную организацию. Проблема не в неполноценности сотрудников профессиональной организации, а в различии предпочтений самих клиентов. Выбор подходящей команды, способной соответствовать «личности» клиента, будет влиять на успех проекта и станет вопросом стратегической важности. Принятие грамотных решений о распределении работников на проекты может иметь значительное влияние на возрастание шансов получения последующих заданий от клиента и увеличение числа положительных рекомендаций со стороны клиента.

Необходимость профессионального развития должна быть учтена наравне с прибыльностью и обслуживанием клиентов. В профессиональной организации навыки приобретаются в результате назначения на проект и за счет принятия новых обязательств и прохождения новых испытаний. Таким образом, система влияет (и может даже определять) количество получаемых навыков за данный период времени.

И вопрос не столько в количестве приобретаемых навыков, сколько в их сути. С помощью модели распределения определяется приобретение функциональных навыков или навыков обслуживания конкретных отраслей. Если работник назначается на исполнение одних и тех же функциональных обязанностей – организация получает функционального специалиста. Если же она желает получить отраслевого специалиста – ей нужно изменить модель распределения. Правда, можно вообще не управлять этим процессом, развивая самые общие навыки.