Съесть или быть съеденным - Фил Портер

Это еще одна мелкая тактика, направленная на то, чтобы подчиненный злился и испытывал желание найти другое место работы. Когда он представляет отчет Мастеру корпоративной политики, тот требует от него обоснования каждого малейшего расхода. Вот пример разговора.

Босс: Что вы имеете в виду, когда указываете, что потратили $20 на обед? Что, там по соседству не было "Макдональдса"?

Подчиненный: Да, был, но я обедал вместе с поставщиком, и он выбрал это место. Правила этики запрещают нам обедать за счет поставщика. У меня не было выбора.

Босс: Я думаю, вы могли что-нибудь сказать. Это слишком дорого. А что это еще за телефонные счета?

Подчиненный: Я вынужден был позвонить жене - она была больна.

Босс: А почему вы разговаривали целых пятнадцать минут? По-моему, не нужно так долго говорить, чтобы выяснить, как она себя чувствует, или я не прав? Подчиненный: Нет, полагаю, я мог бы говорить короче.

Босс: Постарайтесь, чтобы такого больше не случалось, или мне придется сделать соответствующую запись в вашем личном деле. У вас тут какой-то счет за обслуживание в номере. Разве вы не знаете, что еда в номере стоит дороже?

Подчиненный: Я плохо себя чувствовал, поэтому я решил остаться в номере.

Босс: Остаться в номере и увеличить мой бюджет так, чтобы он превысил норму? И что вы там заказывали, все самые дорогие блюда из меню? Подчиненный: Там все очень дорого.

Босс: Нет, это уже сверх всякой меры! Я смотрю, вы не отметили арендованную машину на станции прежде, чем отправиться в аэропорт. Вы что, не знаете, что оплата на местных станциях вдвое выше?

Подчиненный: Я поздно выезжал. Если бы я остановился, я бы опоздал на самолет.

Босс: И что из того? Вы безалаберно относитесь к деньгам компании. Это последний раз, когда я прощаю вас и не вношу замечаний в ваше личное дело. Пара таких записей, и нам придется лишить вас оплачиваемого отпуска.

Это продолжается изо дня в день, при каждом удобном случае, в личном деле действительно появляются негативные записи. Когда Мастер корпоративной политики получает телефонные счета за месяц, ритуал повторяется. Почему вы звонили этому человеку? Почему говорили так долго? Что это? Почему? И снова - записи в личном деле. Когда таких записей несколько подряд, подчиненный отправляется на неделю в неоплачиваемый отпуск. Когда он возвращается, весь процесс начинается сначала. Теперь он боится шагнуть, опасаясь очередного выговора и наказания.

Когда такое происходит, Мастер корпоративной политики безусловно выигрывает. Подчиненный теперь боится потерять работу, а когда это случается, Мастер корпоративной политики может только радоваться. Страх один из главных деструктивных моментов, который негативно отражается на установках человека. Когда подчиненный боится Мастера корпоративной политики, битва почти окончена. Она подходит к концу, потому что подчиненный боится использовать контратаки - боится, что если он попытается сопротивляться боссу, то попросту будет уволен. Подчиненный знает, что после неоплачиваемого отпуска следующим шагом являются открытые двери, ведущие вон из компании. Большинство фирм не дают такой отпуск дважды, прежде чем выкинуть вас.

Если эта тактика используется в комбинации с некоторыми другими жесткими приемами, она действует в руках умелого Мастера корпоративной политики совершенно безотказно. Он бьет вас слева с помощью одного приема и в то же время наносит удар справа с помощью другого. Использование нескольких приемов одновременно всегда лучше, чем применение одной-единственной тактики. Если на вас пробуют два или три приема сразу, это становится похожим на игру в шахматы - вы не знаете, каков будет следующий ход и какую из ваших фигур могут съесть на следующем этапе. Когда вы работаете на Мастера корпоративной политики и он хочет убрать вас, будьте готовы к целому арсеналу тактических приемов, которые обрушатся на вас разом.

Чтобы защищаться против этого, вы должны тщательно документировать каждый телефонный звонок, факс, любую статью расходов. Финансы - это крайне опасное место, где вас легко может настигнуть удар Мастера корпоративной политики, желающего уничтожить вас. Ему не нужно специально обдумывать подобный допрос, он может импровизировать, но вы должны быть абсолютно готовы к любому вопросу о расходовании средств компании. Единственный способ выиграть эту игру - ежедневно фиксировать в своем дневнике каждый свой шаг. Когда он решит сделать запись в ваше личное дело, возьмите копию его записи и свой дневник и смело идите в отдел кадров. Покажите им то и другое и докажите, что запись сделана несправедливо, жалуйтесь на преследования со стороны босса. Уподобьтесь занудам из отдела кадров, которые живут в постоянном страхе перед нарушением закона, и они поставят вашего босса на место.

Откладывать принятие решения, пока не станет слишком поздно

То, что называют жизнью, для большинства из нас является

одной бесконечной отсрочкой.

Генри Миллер (1891-1980)

Существует множество ситуаций, когда подчиненные нуждаются в том, чтобы начальник принял решение. Например, у вас есть поставщик, который опаздывает с доставкой грузов. Следует ли нам разорвать контракт с ним и найти другого? Если ваш босс - Мастер корпоративной политики, он может использовать насущную потребность своего сотрудника в принятии решения как оружие против него. Каким образом? Он будет оттягивать принятие решения, пока не будет исчерпана возможность конкретных действий, в нашем примере до того момента, когда уже не останется времени на поиск нового поставщика. Рассмотрим этот пример более подробно. Если поставщик не доставляет вовремя груз, подчиненный обычно не может принять решение о расторжении контракта с ним без одобрения начальника. Итак, он ждет, ждет и ждет. Пока он ждет, поставщик все больше выбивается из графика. К тому времени, когда босс одобряет решение о смене поставщика, не остается уже времени на поиск нового партнера, поскольку ситуация на производстве становится критической, и ни один новый поставщик уже не сможет нормализовать ее, во всяком случае, достаточно быстро. Результат: графики производства нарушены, руководство ищет, кого наказать. И кого, по вашему мнению, они сотрут в порошок? У подчиненного, ответственного за данный участок работ, теперь уже нет ни старого поставщика, нарушающего договор, ни подходящего нового, который бы хорошо справился с делом. И вы будете совершенно правы, если придете к выводу, что именно подчиненного и обезглавят за этот провал.

Такое как-то случилась и со мной. Я был менеджером по поставкам в электронной компании, и наши инженеры разработали для предприятия несколько систем, которые можно было укомплектовать микросхемами, предоставляемыми через единственного поставщика. Я знал, что с этим поставщиком будут большие проблемы, и поэтому просил внести изменения в конструкцию, чтобы можно было использовать и другие микросхемы. Ответ от моего босса, безусловно, Мастера корпоративной политики, был следующий: "Фил, тебе просто надо более усердно поработать над этой проблемой. У меня нет денег на переработку всей системы, более того, потребуется не менее четырех месяцев на переналадку производственной линии. Иди и работай над проблемой". Я пошел и работал над проблемой, но вскоре стало ясно, что моего потенциала недостаточно для ее решения. Я обратился в офис корпорации, и вице-президент по материалам вместе со мной посетил поставщика. Мы по-прежнему не добились никакого результата, и микросхемы не поступали. В то время корпорация, в которой я работал, была огромной, и мы покупали у этого поставщика на миллионы долларов всякой всячины. Вице-президент корпорации издал приказ о приостановке всех обязательств по отношению к этому поставщику в рамках всей корпорации - никаких больше поставок от этого партнера, пока не будут решены все вопросы с моими микросхемами. Это произвело должное впечатление. Они связались со мной и вице-президентом по материалам, мы пришли к соглашению о приемлемом для обеих сторон графике поставок, но когда пыль улеглась, наше отставание составило четыре месяца - те самые четыре месяца, которые требовались мне на подбор нового поставщика. Они ведь не только задержались с началом поставок, они и в дальнейшем продолжали задерживать доставку грузов - каждый месяц возникали новые предлоги, новые провалы.

И кто был наказан за эти четыре месяца задержки? Вы, без сомнения, поняли, что я, автор этой книги. Было сказано: "Он старался, но не преуспел". Я достал деньги для инженеров, чтобы они переделали систему и нашли возможность работать с теми, кто платил каждый месяц впоследствии плату за отставание от графика. Увы, это не решило моих текущих проблем. Деньги, потраченные на это, были немалыми - другие поставщики обошлись бы намного дешевле. И я оказался во всем этом клубке проблем только из-за того, что мой босс не принял своевременное решение и не дал мне возможность сразу произвести необходимые изменения.