Побег от гравитации. Мое стремление преобразовать NASA и начать новую космическую эру - Гарвер Лори

В 2011 году этот план натолкнулся на “пилу”. Наряду с техническими полномочиями программное управление и юристы предпочли сразу перейти на контракты, основанные на FAR. Они хотели получить контроль. Я не смог удержать Чарли от подписания плана, и Филу МакАлистеру было поручено работать над контрактами с фиксированной ценой на основе FAR. В июле команда провела внутреннее совещание по стратегии программы, на котором план был одобрен. В сентябре NASA провело День промышленности, а в конце того же месяца выпустило проект запроса предложений. Переход к контрактам на основе FAR на данном этапе программы позволил бы бюрократии NASA вернуть контроль, изменить требования, увеличить затраты и затормозить прогресс. Я был разочарован и потерпел поражение.

Сторонникам партнерских соглашений нужно было чудо, подобное звонку президента Клинтона Барбаре Микульски накануне церемонии вручения медали Джиму Ловеллу. Мы его получили. В последний момент - уже после того, как прозвенел звонок, - конгресс невольно помог нам собрать воедино все части успешной программы.

NASA запросило на эту программу 850 млн долл. на 2012 г., а Конгресс выделил нам менее половины - 406 млн долл. Даже высшее руководство NASA было вынуждено признать, что этого недостаточно для реализации стратегии по заключению двух контрактов FAR с фиксированной ценой. Возвращение к чертежной доске для рассмотрения вариантов стало той передышкой, которая нам была необходима. Команда рассмотрела возможность растянуть текущую программу, а также выбрать одного подрядчика с фиксированной ценой. Я настаивал на повторном рассмотрении варианта соглашения Space Act Agreement, и в последний момент Фил получил разрешение включить его в таблицу в окончательном варианте брифинга.

Билл Герстенмайер, известный как Герст, возглавлял Управление пилотируемых космических полетов НАСА. В декабре того года он вместе с Филом представил нам с Чарли варианты на брифинге. Герст рекомендовал сразу же перейти к одному контракту с фиксированной ценой, с возможностью реализации опциона SpaceX COTS-D в будущем. Такой сценарий практически гарантировал, что Boeing получит контракт. Чарли сказал, что сообщит им о своем решении на следующее утро.

Оценивая отношения между мной и Чарли, некоторые наблюдатели характеризуют его как мою марионетку. Это было не так. Чаще всего за ниточки дергали мальчики Чарли. В течение большей части моего пребывания на посту заместителя я чувствовал себя так же, как Линдон Джонсон в отношении вице-президентства: оно не стоило и теплого ведра слюны. Сотни руководителей НАСА имели больше бюджетных полномочий, чем я. У меня даже не было полномочий принять решение о выделении 5 млн. долл. на существующий проект по аэронавтике, работающий на “зеленом топливе”, без того, чтобы меня не переехали. В ситуациях, подобных моей, когда первый председатель не имеет конкретных полномочий, власть второго председателя часто определяется доступом и убедительностью. В тот вечер, когда мы встречались с Герстом и Филом, я знал, что должен тщательно подбирать слова и быть последним человеком в комнате.

Я убеждал Чарли, что, хотя заключение другого партнерского соглашения не было рекомендацией внутренней команды, это был единственный приемлемый путь для всех сторон. Сначала я заметил, что команда NASA не стала бы предлагать этот вариант, если бы не считала, что он заслуживает пересмотра, а затем высказал мнение, что действия Хилла практически свели на нет возможность реализации других стратегий. К тому времени ему уже не нужно было напоминать, что это единственный вариант, соответствующий нашим указаниям из Белого дома. В заключение я поделился своим мнением о том, что если он и НАСА примут этот план как свой собственный, то и Хилл, скорее всего, согласится с ним.

Когда на следующий день Чарли сообщил команде о своем решении выбрать вариант партнерства в рамках Space Act Agreement, Герст выглядел так отвратительно, как я его никогда не видел. Это было очень важное решение, которое позволило компаниям продвинуться еще на два года вперед до того, как основной десант НАСА прибудет с контрактом, основанным на FAR. Это, несомненно, самое значимое событие, которое я сделал для программы Commercial Crew за время своей работы.

Последний раунд партнерства мы назвали Commercial Crew integrated Capability (CCiCap). Он предусматривал финансовую поддержку разработки предложений до середины 2014 г., когда будет принято решение о том, какие компании пройдут сертификацию. В августе 2012 года NASA выбрало трех победителей конкурса CCiCap: Boeing - 460 млн долларов, SpaceX - 440 млн долларов и Sierra Nevada - 212,5 млн долларов.

Согласившись поддержать программу коммерческого экипажа в обмен на поддержку администрацией SLS и Orion, Конгресс предоставил программу на словах, сократив запрос на ассигнования почти на 40% в течение первых четырех лет. Ассигнования NASA, выделенные Конгрессом, перенесли сотни миллионов долларов из запрашиваемого бюджета на программу коммерческого экипажа в миллиарды, уже выделенные на SLS и Orion. Вместо предусмотренных бюджетом 6 млрд. долл. за первые пять лет программа получила 4,2 млрд. долл. За тот же период времени НАСА запросило 15 млрд. долл. для SLS, Orion и их наземных систем, но Конгресс выделил на эти программы еще больше - 20 млрд. долл.

SpaceX имела преимущество в конкурсе CCiCap, поскольку выполняла свои контрольные показатели по коммерческим грузам. Но это также означало, что любые существенные проблемы, с которыми они столкнутся, будут хорошо видны лицам, принимающим решения в НАСА. Эволюционный характер системы SpaceX был убедительным отличительным фактором: по мере накопления опыта запуска спутников надежность ракеты возрастала, а стоимость снижалась. Программа COTS компенсирует финансирование разработки ракет Falcon 9 и Dragon для обеспечения грузоперевозок на МКС, и если вся система начнет успешно летать, команда NASA получит больше уверенности в ее возможностях, что может привести к доверию к ней для перевозки астронавтов.

Я увидел, что ситуация начала меняться в лучшую сторону, когда в 2012 году компания SpaceX начала успешно доставлять грузы на космическую станцию. Стыковка (или, в их случае, швартовка) Dragon со станцией была для НАСА огромным препятствием, которое необходимо было преодолеть. Если бы что-то пошло не так, под угрозой оказалась бы не только станция стоимостью 150 млрд долларов, но и астронавты, находящиеся на ее борту. На предыдущих космических станциях у россиян было несколько жестких стыковок и аварийных ситуаций, одна из которых привела к эвакуации модуля. Я сам пробовал симулятор стыковки “Шаттла” и каждый раз терпел неудачу.

Вторая оперативная грузовая миссия компании SpaceX плавно выведена на орбиту, но после отделения от ракеты Falcon 9 у нее возникли проблемы с двигателями. Я был на мысе во время запуска и планировал встретиться с Гвинн Шотвелл, чтобы перекусить после него. Она написала мне сообщение, что задержится, и пригласила меня в операционный центр, где они занимались решением проблемы. Убедившись, что VIP-персоны, которых мы принимали на запуске, благополучно вернулись в свои автобусы, я поехал в SpaceX, чтобы дождаться Гвинн.

Разница между культурами SpaceX и NASA стала очевидной, как только я вошел в здание. Центр управления запусками SpaceX выглядел как двухместный трейлер по сравнению с огромным застекленным центром управления запусками NASA, и в нем было тесно, каждый пульт был занят. Мы с Гвинн на секунду разговорились, но мне не хотелось ее беспокоить, и я направился в заднюю часть комнаты, чтобы подождать и понаблюдать. Ко мне присоединились Герст и руководитель программы НАСА по созданию космической станции Майк Саффредини, известный как “Сафф”.

Герст и Сафф были против того, чтобы частный сектор играл ведущую роль в пилотируемых космических полетах, когда мы первоначально предложили эту идею. Они были частью команды руководителей, которые предпочитали государственные системы, такие как Constellation, SLS и Orion. Мы боролись за коммерческое партнерство для программ экипажей, но я знал, что это не будет успешным, если они не примут участие в проекте. Я старался не подталкивать их слишком далеко или слишком быстро и держал линии связи открытыми. Понятно, что им было удобнее работать с традиционными подрядчиками, ведь так было всегда. Вместе они отвечали за все полеты человека в космос в НАСА. Они контролировали ситуацию.