Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - Кеничи Омае

Тот факт, что никто до сих пор не подошел к проблеме мультиплексора с интегративной, ориентированной на пользователя точки зрения, предоставляет традиционному производителю аудиотехники, например Pioneer, редчайшую возможность: приобретать кинескопы у производителей оригинального оборудования и предлагать телевизор как один из компонентов своей стереосистемы. Пользователь, как и раньше, сможет выбирать между прослушиванием стереозаписи на пластинке или кассете, но если он захочет посмотреть передачу по телевизору со стереозвуком, одним щелчком переключателя стереосистема будет подключена к телеэкрану.

И наоборот, для производителя телевизоров это может быть чрезвычайно благоприятным моментом, чтобы войти в традиционный аудиобизнес со стратегией, основанной на идее, что производитель аудиотехники без возможности производить телевизоры устарел. В любом случае, здесь очень важно определение новой области бизнеса: «аудиовидеосистемы». Традиционные определения бизнеса — телевизоры, радиоприемники и стереосистемы — основаны больше на «железе», чем на функции домашнее развлечение, которую это «железо» предназначено выполнять. В то же время определение «аудиовидеосистемы» включает видеомагнитофоны, проигрыватели для аудио-/видеодисков и кодово-импульсные модуляторы, а также обычные проигрыватели для пластинок и кассетные магнитофоны.

Определение области бизнеса для стиральных машин и моющих средств затрагивает еще одну интересную проблему. Сегодня производители моющих средств с огромными штатами химиков считают, что их бизнес заключается в том, чтобы производить и продавать как можно больше как можно лучших моющих средств. Но если подумать, то очевидно, что на самом деле никто не хочет покупать моющие средства. Потребитель хочет купить возможность сделать одежду чистой. С точки зрения потребителя, моющее средство — это нечто, что используется в процессе стирки; вещество, которое сначала нужно добавить, а потом тщательно удалить при помощи полоскания, расходуя на это большое количество воды. По существу, потребитель хочет — это его целевая функция, как мы ее называли в главе 5, — избавиться от грязи на одежде, не добавляя и не удаляя моющее средство. Поэтому компания, которая не определяет свой бизнес с позиции главной целевой функции своего потребителя, не может утверждать, что она ориентирована на потребителей.

Но предположим, что компания определит свою область бизнеса как «делать одежду чистой». Тогда ее исследователи и разработчики перестанут ограничивать себя только моющими средствами и другими химическими веществами, а начнут разрабатывать разные методы стирки, которые попадают в рамки нового определения бизнеса, включая даже физические методы, например ультразвуковые волны. Такая компания сохранит устойчивость, если производитель бытовой техники выйдет на рынок с ультразвуковой стиральной машиной, не требующей ни моющих средств, ни полоскания.

Разумеется, химики попытаются контратаковать. Разрабатывая моющие средства, которые очищают одежду от грязи просто при замачивании (без необходимости физического воздействия, как в современных стиральных автоматах), они постараются разрушить такой плохо сформулированный бизнес, как стиральные машины, в котором определение области бизнеса основано на средствах, а не на целях.

Таким образом, первый шаг в развитии «дара предвидения» — осознать, что единственным способом обеспечить стабильность бизнеса в течение длительного времени будет определение области бизнеса с позиции целевой функции потребителей и сегментирование рынка в соответствии с этим.

В случае потребительских товаров задача стратега — отказаться от устоявшихся представлений о нуждах потребителей и постараться дать новое определение области бизнеса. Что касается промышленных товаров, то здесь целевая функция вероятнее всего связана с экономикой потребителя — повышение производительности, рационализация, повышенная точность, т. е. любые аспекты, которые наиболее сильно влияют на принятие решения о покупке в данной категории потребителей.

Когда область бизнеса определена, следующий важный шаг — идентифицировать ключевые действующие силы в этой области и резюмировать их в коротком утверждении, показывающем значимые причинно-следственные связи. Анализ показывает, что суть долгосрочных стратегий успешных и дальновидных предпринимателей почти всегда можно выразить очень просто и лаконично. Этому не надо удивляться, потому что в действительности стратегия не более чем план действий, максимизирующих силу компании по отношению к окружению.

Это определение стратегии замечательно согласуется с таким передовым методом управления, как управление портфелем продуктов (УПП). В сущности, УПП — более простой способ выразить то, что мы понимаем под стратегией. На рис. 16.1 показано, как соотносится наше определение стратегии и базовая концепция УПП, которая, несмотря на свою простоту, может применяться в очень сложных бизнес-системах или использоваться как инструмент для управления очень крупной и многопрофильной компанией.

Рассмотрим несколько примеров того, что я называю действующими силами в данной области бизнеса. В Японии производство автомобилей и электроприборов — преимущественно сборочные отрасли. Высокая конкурентоспособность японских производителей готовой продукции на мировых рынках означает, что японские производители деталей и комплектующих, т.е. их тыл, также высококонкурентоспособны. Следовательно, последние могут работать напрямую с партнерами из стран, где эти отрасли относительно слабы (например, в Западной Европе) с большой выгодой для обеих сторон. Но если производители, которые занимаются конечной сборкой, решат сделать прямые капиталовложения в производственные мощности в США или ЕЭС, им настойчиво порекомендуют найти поставщиков деталей и комплектующих с эквивалентным уровнем конкурентоспособности.

Рыночное окружение в таких отраслях, как пищевая промышленность и бытовая техника, меняется под действием социальных сил. Рост акцента на качестве жизни и независимости означает устойчивое увеличение числа работающих женщин. Соответственно, для производителей продуктов питания это означает, что будет расти потребление полуфабрикатов и готовых продуктов.

Рис. 16.1. УПП и базовая стратегия

Какими бы сложными ни были бизнес-процесс и структура организации, эффективное планирование требует от стратега помнить о главном предназначении любой стратегии.