Хочу жить на Западе! О мифах и рифах заграничной жизни - Яна Сиденко

Я уделил данному примеру так много места не случайно. Он очень показателен. Люди, вне зависимости от занимаемой должности, остаются людьми и им свойственно ошибаться. А простой вопрос от рядового исполнителя может сэкономить много времени, денег и репутации. Но, чтобы этот простой вопрос мог быть задан, должны быть люди, видящие дальше своего носа. И узкая специализация, увы, количество людей с широким кругозором только сокращает. Медленно, но верно.

Надо отметить, что в Германии люди, имеющие широкий круг познаний, как правило, могут претендовать на должность руководителя проектов, или на разработку архитектурных решений. Т. е. мнение о том, что чем более узкий ты специалист — тем лучше тебе будет на Западе, мягко говоря, не соответствуют истине. В узких специалистах можно до пенсии сидеть с официальной квалификацией «младший» или «средний», а имея знания по более широкому кругу вопросов, можно продвинуться гораздо выше по служебной лестнице. И, главное, работа будет более интересной.

Мне трудно объяснить тот феномен, что в учебных заведениях готовят все более и более узких специалистов, а при этом в реальном деле люди, имеющие широкие познания (при достаточной их глубине, конечно), ценятся выше — причем, вполне заслуженно. Я могу подтвердить свою гипотезу, но при этом уточню, что это лишь моя гипотеза и она не претендует на истину в последней инстанции. Дело в том, что узкого специалиста гораздо легче заставить работать по бумагам (выполнять планы, писать отчеты), легче контролировать результаты работы, легче его заменить, если он уйдет, заболеет и т. п. Но в то же время работа с узкими специалистами требует более точного планирования и распределения задач и, как следствие, требует широкого кругозора руководящих сотрудников, иногда с ущербом для глубины познаний. Конечно, людей, которые поработали по многим направлениям своей специальности и имеют и «широту», и «глубину», еще довольно много. Но уже четко прослеживается тенденция. Управленцы растут вширь, а исполнители — вглубь. Для этого кое-где уже додумались до промежуточных звеньев управления, например: «Technical leader» (технический руководитель. — прим.). Таким образом, менеджмент все слабее понимает тонкости вверенной ему организации (что ведет к ошибкам и просчетам), исполнители все слабее представляют себе общую задачу (что ведет к безразличию), и в результате не достигается даже декларируемая цель — увеличение эффективности по узкому спектру деятельности.

Ведь даже по своей специальности человек узнает больше, если общается с представителями смежных профессий. Узнает тонкости их специальностей, ограничения, их пожелания. А работа по сухому списку требований — это верный путь к формальному выполнению своих обязанностей, верный путь отписок.

В 20-е — 30-е годы в США проводилась известная серия экспериментов — «Хауторнские эксперименты»,[257] в которых были получены очень интересные результаты. И даже там признали, что если работник знает масштаб и важность всего проекта, то свою часть работы он выполняет лучше, чем если работает просто по заданию.

То ли есть общее стремление увести людей от настоящего и большого, то ли желание все контролировать берет верх, но ясно одно — чрезмерная специализация вредит делу: но тех, кто ее вводит, это не останавливает».

США: «В 90-е годы я работал в молодом российском компьютерном бизнесе, набирался опыта. Тогда мы впервые начали сталкиваться с европейскими и американскими партнерами лицом к лицу, чаще всего это было на выставках, иногда кто-то приезжал к нам в офис. Случались моменты неформального общения, разговоры о жизни и о работе, многие наши ребята тогда уже достаточно хорошо знали язык.

Если вдруг заходил спор на какую-то горячую техническую тему, то мы часто обращались к нашим гостям, как к высшим авторитетам, ну как же — из самой Силиконовой долины приехал, должен все знать. Ответы мы обычно получали уклончивые, со ссылками на то, что в круг его обязанностей это не входит, что надо у кого-нибудь другого спросить.

Сначала мы удивлялись, думали, что к нам какие-то не такие люди приезжают, потом вспомнили про узкую специализацию и привыкли. Удивляться мы стали по другому поводу: как каждый из нас тут делает то, что там у них делают 4–5 человек, причем за совершенно другую зарплату.

Когда я попал на работу в Америку, то познакомился с узкими специалистами поближе, мне самому пришлось формально «сузиться», ибо никто не позволял заниматься сразу многими направлениями. К счастью, я вовремя сообразил, что поддержание моей квалификации нужно только мне и никому больше, и делал все, чтобы не стать «узким» де-факто.

Типичная рабочая ситуация. Начинается проект. Собираются человек 5–6 технарей, узких специалистов и с ними менеджер проекта (Project Manager или PM). Каждый из технарей знает свой кусок отлично, но почти ничего не знает из области других. PM, как правило, не знает вообще ничего из технической стороны дела, кроме общих слов и терминов. Он работает как посредник, чья задача заставить технарей говорить между собой, чтобы определить требования проекта и наметить пути по его выполнению. PM — тоже узкий специалист, но особого рода.

Вообще, управление, или «менеджмент», как нас приучали говорить в перестройку — обширнейшая тема, которую не в состоянии охватить наша книга. Отметим только одну важную особенность. Руководители производства советской школы — директор завода, главный инженер, главный технолог и т. д. — это были, как правило, люди, прошедшие все ступени карьеры на данном предприятии или на схожем предприятии в той же отрасли. Руководители в США — это отдельный класс людей. На менеджерские должности попадают люди, не знающие на собственном опыте особенностей дела, которым они руководят. Это никого не удивляет, поскольку считается, что «менеджмент» — это отдельная профессия и что настоящему менеджеру все равно, чем руководить — информационными технологиями, продажами нижнего белья или железной дорогой.

Если среди приглашенных в проект технарей не найдется тот, кто хочет и может выйти за рамки формальных обязанностей, то проект будет буксовать не начавшись. Часто бывало так, что PM собирает первое совещание (meeting) по планированию проекта, а люди ни о чем не могут договориться, тогда назначается новый meeting через неделю, потом опять и опять. Если такая ситуация продлиться слишком долго, то могут уволить PM, а к технарям — никаких претензий.

Чтобы проект все-таки задвигался, должен найтись кто-то, кто может из кусочков сложить целое. Иногда в такой роли бывал я. Когда все проходило хорошо, то получал благодарности и поздравления. Когда что-то шло не так, то получал выговоры, без всяких скидок на прошлые успехи, говорили «не лезь, знай свое место». Именно поэтому, немного находится желающих проявлять инициативу, хотя знающие люди есть.

В условиях экономического кризиса и массовых увольнений узкий специалист — идеальный «винтик», который легко выкинуть и заменить. Ему же, в свою очередь, не легко устроиться, часто приходится соглашаться на ухудшение условий.

Страх ошибки и инициативы снижает профессионализм и качество работы.

В коллективе из таких людей пышным цветом цветут интриги подсиживания и прочие прелести».

Канада. «А я-то всегда думал, что для настоящего профессионализма необходима не узкая, а именно широкая специализация, способность видеть всё поле своей деятельности одновременно. Например, тот же врач должен иметь представление о том, как именно действует лекарство, каков его биохимический механизм. И знать не только «заболевания правого уха», но и человеческий организм в целом.

Впрочем, этот самый «узкий профессионализм» западных работников уходит корнями в их систему школьного образования. При помощи многих довольно совершенных технологий, которых я тут касаться не буду, классу к 7-му в детях напрочь «выжигается» умение и желание думать. После этого человек может успешно закончить школу, а потом и университет. Его выдрессируют на какую-либо специализацию: агронома или зубного техника, а может быть, он даже станет профессором того же университета. В таком случае, он будет знать всё про 19-ю хромосому, довольно много — про 18-ю и про 20-ю. Но, если спросить его, где находится Белоруссия, он бойко ответит, что Белоруссия — это африканская страна, расположенная на границе Китая и Бразилии. Может быть, правда, она даже и не Белоруссия, а Розовотанзания, но бомбить её всё равно надо. Потому что там права человека нарушаются — так по телевизору передавали…»

Франция. Приведём размышления по поводу узкой специализации словами одного патриота Франции, по происхождению поляка, несколько лет проучившегося в Москве, прекрасно говорящего по-русски, большого знатока русской литературы: