ORG. Тайная логика организационного устройства компании - Рэй Фисман

Остальное, как говорится, древняя история. Мы больше не ездим на телегах, но менять стороны дорог недешево, поэтому Америка до сих пор ездит справа, да и вся Европа тоже. Те немногие, кто был против, в итоге тоже сменили сторону, потому что отличаться от всех было очень невыгодно, когда граждане выезжают за границу. Португалия поменяла стороны в 1928 году, Швеция и Исландия продержались до поздних 60-х годов XX века. Армии завоевателей позаботились о самых упрямых: отряды Гитлера промаршировали через Австрию и Венгрию, оставив после себя правостороннее движение. Германские завоевания также виноваты в правостороннем движении на Самоа, что сделало его несовместимым с соседями – бывшими колониями Британии – Новой Зеландией и Австралией.

Рыцари-правши, езда в повозках и экипажах, амбиции западных империй – теперь дела далекого прошлого – вместе привели к тому, что самоанцы ездили по правой стороне дороги и в 2009 году. Точно так же мы можем объяснить, оглядываясь назад, как пара студентов Карнеги-Меллона сошлись на том, что называли одну конкретную сцену словами «Удай Рао». Группы людей разрабатывают разные практики, которые со временем становятся делом самоподдерживающейся привычки. Именно это воспроизвели в своей лаборатории Камерер и Уэбер.

Происхождение корпоративной культуры

Для Камерера и Уэбера, однако, формирование таких микрокультур служило всего лишь средством для достижения главной цели: изучить, что происходит, когда культуры сталкиваются, например при слиянии корпораций. В лаборатории культурное столкновение моделировалось добавлением второго Работника каждому Менеджеру, которому теперь требовалось описать восемь изображений обоим подчиненным одновременно. Труд Менеджеров оплачивался на основе средней скорости двух объяснений, поэтому большинство придерживались своих старых способов быстрой и краткой передачи идеи их старым партнерам.

Неудивительно, что использование старой культуры оказалось непонятным для новичков, не воспринимавших подтекст условных обозначений. В случае с именем «Удай Рао» непонимание было усилено тем, что, в отличие от первоначальных участников команды, новичок не учился у данного профессора. Менеджер с тем же успехом мог общаться со своим подчиненным на другом языке; в определенном смысле, это так и было.

В одном неудачном случае Менеджер пытался объяснить изображение, на котором несколько кофейных чашек стоят на столе на переднем плане и комод – на заднем. Он использовал условное обозначение «кофейные чашки» на первом этапе эксперимента. Но кофейные чашки присутствовали также на других изображениях, что запутало его нового Работника, который со своим Менеджером «до слияния» использовал для данного изображения обозначение «комод в фоне». Спустя примерно минуту они определились с картинкой «с чашками», оказавшейся правильной. Чтобы убедиться, что они говорят об одном и том же, Работник спросил, присутствует ли на заднем плане комод. Его Менеджер резко ответил: «Я не знаю, просто ищи кофейные чашки!» В другом случае новичок грубо прервал описание Менеджера словами: «хватит описывать их одежду, просто скажи, сколько всего человек на картинке!»

Неизбежно через какое-то время все тройки придумали какие-то описания картинок, понятные всем. Дополнительных шести раундов было достаточно, чтобы большинство команд снова начали распознавать все восемь картинок меньше чем за минуту. Более трех четвертей участников эксперимента показали незначительное воздействие слияния на работоспособность.

Несмотря на итоговую адаптацию новых «фирм»-троек, слабо кипевшее недовольство осталось. После эксперимента в большинстве опросников компетентность Менеджеров значительно выше оценивалась первыми Работниками, чем новичками. Чувство было взаимным. Менеджеры оценили новичков ниже, чем своих первоначальных партнеров. Так уж сложилось, и это понимали все, что винить в этом некого. Более того, тот факт, что работа новичков была сложнее, признали также все.

Лабораторный эксперимент Камерера и Уэбера наглядно демонстрирует, насколько важно на самом деле то, что у нас есть общая культура. Убрать ее, и сотрудники окажутся в изоляции, разделенные непониманием и взаимными обидами.

В данном случае измененные обстоятельства были навязаны участникам руководителями эксперимента, которые могли эффективно играть роль бога в пределах компьютерной лаборатории Университета Карнеги-Меллона. Однако легко можно себе представить, что без внешнего воздействия команды продолжили бы держаться своих обособленных и знакомых сообществ. И когда логика объединения сводит вместе две культуры, целое может не стать суммой частей. Создателям корпоративных империй, мечтающим о синергии расходов, объединении сил и способностей и других технических обоснованиях корпоративных слияний, было бы очень полезно подумать о неожиданных трудностях, с которыми столкнулись студенты Университета Карнеги-Меллона при попытке адаптироваться к простейшему культурному столкновению.

Поддерживание хорошей культуры

Важный вывод эксперимента Камерера и Уэбера заключался в том, как легко получить в компании культуру недоверия, основанную на непонимании, даже когда у всех в группе одна и та же цель. Там, где есть место офисным интригам (со столкновением интересов, скрытыми мотивами и иными источниками конфликтов), – просто чудо, что ситуация не всегда дорастает до подозрений и ударов в спину. Однако компании каким-то образом сохраняют здоровую корпоративную культуры доверия и взаимодействия.

Одной из таких компаний является Boston Consulting Group, занявшая второе место в списке лучших мест работы в 2012 году, по версии журнала Fortune. Новичок в BCG мало беспокоится о том, что ему достанется руководитель-эксплуататор. Сотрудники BCG знают, что им придется работать сверхурочно и находиться за пределами отеля, будучи назначенными на загородные проекты на несколько недель. Однако они также знают, что будут справедливо вознаграждены за свои достижения. Не верите на слово Fortune – сами почитайте отзывы работников на рейтинговых сайтах, например www.glassdoor.com. В наше время слова распространяются очень быстро и куда дальше разговоров в курилке.

Другие компании имеют в равной степени организованную культуру эксплуатации. Работники могут испытывать недоверие и злость, но остаются на своей работе. Любой, читавший «Покер лжецов» Майкла Льюиса, отчет о двухлетней работе трейдером облигаций в Salomon Brothers, знает, что надо быть психом, чтобы доверять начальству, коллегам или кому угодно, если ты устроился на работу в Salomon. (Слова Льюиса о карьерном росте: «чтобы получить лучшую работу, приходилось выносить наибольшие издевательства»; о взаимоотношениях с коллегами: «займитесь тяжелой атлетикой или карате».) Корыстолюбие не поможет большинству аналитиков-первогодков, ожидающих подвоха. Они не станут «подставляться» с целью выручить своих боссов, так что какая может быть выгода в том, чтобы НЕ эксплуатировать их? Ни один индивидуум не сможет избежать плохого влияния отравленной корпоративной культуры.