Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план - Рэнди Комисар

Что если я работаю в крупной компании?

По нашему опыту, описанные в настоящей главе принципы — минимизация необходимого капитала, использование аналогов из других сфер деятельности и так далее — применимы и к стартапам, и к проектам внутри крупных компаний. Логика одна и та же.

Что дальше?

Мы видели, как каждый из пяти элементов бизнес-модели закладывает фундамент для эффективного плана А или плана Б и даже может — при грамотном подходе и некоторой доли везения с вашей стороны — нанести мощный удар по конкурентам.

Как вы, вероятно, заметили, создание эффективной бизнес-модели, которая выдержит проверку временем, одним элементом не ограничивается. В каждом из приведенных выше примеров в действие вступали и другие элементы бизнес-модели, хотя, может быть, их воздействие было не столь очевидно или основательно. В главе 8 мы соберем все элементы воедино и познакомимся с компаниями, известными своими поистине многомерными бизнес-моделями.

Проверочные вопросы по инвестиционной модели от Джона и Рэнди

Разработка инвестиционной модели кажется простой лишь на первый взгляд: сложи все расходы, необходимые для открытия бизнеса, и проси денег. Но ничего подобного. В инвестиционной модели выделяют два ключевых этапа, и каждый из них сопровождается вопросами, на которые нужно дать ответы с доказательствами.

Вопросы подготовительного этапа - это:

—    какие материальные активы: производственные мощности, оборудование и так далее - вам понадобятся на начальном этапе и во сколько обойдутся их покупка, аренда или лизинг?

—    какие исследования необходимо провести перед открытием бизнеса и сколько они будут стоить?

—    какие внутренние убеждения вам нужно протестировать перед открытием бизнеса и во что обойдется их проверка?

А теперь как следует подумайте, что из перечисленного выше можно отложить, от чего вообще отказаться, что можно упростить? Причуды подождут. Этап функционирования бизнеса, пока денежный поток не достигнет уровня безубыточности, потребует ответов на вопросы:

—    какая выручка и валовая маржа вам необходимы для покрытия всех текущих расходов?

—    насколько бережливой операционной моделью вы можете руководствоваться до достижения точки безубыточности?

Наконец-то все внутренние убеждения проверены, нужные высоты взяты, риск снижен. Чем позднее вы привлекаете капитал, тем более выгодные условия можете себе обеспечить. И остается последний вопрос:

—    какие внутренние убеждения, если они подтвердятся, будут указывать на постепенное снижение степени риска, сколько денег необходимо для проверки каждого из них и какой процент вложений можно планировать на более поздний срок?

Глава 8

Можно ли усидеть на одноногом стуле?

Многомерные бизнес-модели

В предыдущих пяти главах мы вас не особенно загружали. Знакомясь с пятью элементами бизнес-модели поочередно, мы получили шикарную возможность изучить каждый элемент под микроскопом. Мы узнали, как малоизвестные новички вроде Silverglide и Shanda, известные стартапы eBay и Costco и компании с давней историей Toyota и Dow Jones используют один из этих элементов как фундамент своего успеха.

В бизнесе ничего не бывает просто. Говоря метафорически, каждая из представленных компаний сделала не одноногий стул. Их бизнес-модели в действительности имели множество ножек. Одна ножка — ключевой элемент бизнес-модели, на котором мы сосредотачивали внимание в предыдущих главах, — была изготовлена из твердой стали, обеспечивая прочную опору. Но важное место заняли и другие элементы, которым мы уделили меньше внимания. Они обеспечивают равновесие и устойчивость, возможно, даже элегантность и изящество.

Более того, компании ждет успех тогда, когда все пять элементов бизнес-модели работают сообща, как разные музыкальные инструменты в оркестре: струнные, медные духовые, деревянные духовые, ударные и так далее. В симфонии Моцарта валовая маржа Toyota поражала воображение, но ничего бы не значила, если бы не модель выручки компании, побуждавшая покупателей мечтать об автомобилях Toyota, и не операционная модель, которая была столь же

250

эффективна, сколь прибыльна была модель валовой маржи. Успех инвестиционной модели Go объясняется двумя основными причинами: а) Барбара Кассани с командой быстро разработали план Б — более эффективную модель выручки, задействовавшую солнечные испанские курорты; б) контролирование расходов любого рода, а не только инвестиций, повышало эффективность модели валовой маржи и операционной модели компании Go.

Цель главы 8: скомпонуйте бизнес-модель для обеспечения экономической жизнеспособности и прочного конкурентного преимущества

В данной главе мы познакомимся с тремя предприимчивыми компаниями, чей успех обусловлен комбинацией элементов бизнес-модели, описанных в главах с 3 по 7, в которой ни один элемент не является главным. Дальновидные основатели сплели затейливую ткань с неповторимым узором из двух или более элементов, что обеспечило компаниям экономическую жизнеспособность, стремительное развитие и конкурентное преимущество в трех самых высококонкурентных сферах на сегодняшний день: розничная продажа одежды, сотовая связь и продажи через Интернет. Все эти истории объединяют три общие темы:

—    бизнес-модель выросла из ориентированной на клиентов стратегии. С самого начала ключевое преимущество для клиентов было и остается четким и однозначным;

—    основатель создал продуманную комбинацию из двух или более элементов бизнес-модели — стратегию для бизнеса, которая кардинально отличалась от действующих правил, существовавших в сфере плана А;

—    стратегия позитивно сказывалась на генерировании и сохранении положительного денежного потока, давая основателю возможность быстро расширять свой бизнес.

Эти примеры наглядно иллюстрируют ключевое положение: разработка бизнес-модели — поочередный и общий анализ элементов — является стратегически важной деятельностью. Стратегия, как отражено в пяти элементах бизнес-модели, обусловливает денежный поток, рентабельность и рост, что находит свое выражение в финансовых отчетах, планируемых или реальных. Таким образом, по нашему мнению, финансовая отчетность, не являясь движущей силой или целью процесса создания бизнеса, становится обычным побочным продуктом четкого и дисциплинированного стратегического мышления. Реализуется этот процесс благодаря аналогам, антиподам, внутренним убеждениям и тщательно продуманным информационным панелям, оценивающим результаты проверки гипотез. Итоговая бизнес-модель — модель выручки, модель валовой маржи и все прочие — есть результат этого процесса. Мы рассмотрим три примера сквозь призму бизнес-модели и узнаем, как и почему их многомерные бизнес-модели добились такого успеха. Это:

—    быстрорастущая испанская сеть магазинов одежды Zara, воплощающая сбалансированный подход к бизнес-модели, которую с самого начала ждал успех с планом А;

—    Amazon.com, теперь продающая не только книги, которая превратила свою бизнес-модель в эффективный проект по мере перехода к плану Э;

—    Celtel International, невероятно успешный оператор сотовой связи, обслуживающий некоторые африканские страны, который выстроил мощную многомерную бизнес-модель, с первых же дней реализуемую без сучка и задоринки.

Мы также увидим, как эти компании, подобно Southwest Airlines в сфере авиаперевозок, нарушили правила своей сферы для внедрения революционного плана Б, новой бизнес-модели в каждой из сфер (розничная продажа одежды, онлайновые продажи и сотовая связь), которая выдержала проверку временем и которая, в случае с Zara, не поддается копированию.

История первая.

Zara придумывает «быструю» моду

В 2008 году Inditex, испанская корпорация, объединяла более тысячи магазинов марки Zara и почти три тысячи магазинов других марок в семидесяти странах.