Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы - Глеб Архангельский

«Да такого процесса просто не существует!» — скажет читатель и будет прав. Идеальный процесс, процесс с максимальной (бесконечной) эффективностью — это такой процесс, который мы не осуществляем, но результат получаем. Или другая формулировка того же принципа: результат получается сам собой.

Как же сделать так, чтобы результат получался сам собой? Например, не будем осуществлять процесс доработки мебели под потребности каждого клиента, пусть он делает это сам. И появляется мебель «IKEA» — «конструктор», из которого покупатель может делать удобную для него обстановку.

Приведем более сложный пример того, как работает принцип ИКР. Руководство небольшого финансового холдинга, одного из корпоративных клиентов автора статьи, было обеспокоено высокой затратностью организованной за полгода до того системы подготовки предпринимателей. Идея была интересной: отбирать, обучать и готовить молодых предпринимателей — будущих кредитозаемцев, т. е. самим выращивать собственный рынок сбыта кредитных услуг, причем высоконадежный рынок за счет долгого и подробного знакомства с обучаемыми. Была организована достаточно сложная и дорогостоящая система многоэтапного конкурсного отбора по западному образцу, с тестами, собеседованиями и деловыми играми; приглашены высококлассные преподаватели и т. д. Результаты были близки к нулю: низкая мотивация выпускников системы, несмотря на высокий уровень интеллекта, 2–3 сомнительных бизнес-плана и ни одного выданного кредита.

При обсуждении этой проблемы в целом и дороговизны системы отбора и подготовки в частности было сформулировано ИКР: студенты сами себя отбирают. А для этого оказалось достаточным всего лишь поменять этапы программы. Вместо прежнего «презентация — длительный конкурсный отбор — обучение — практическая работа над бизнес-планом» установили последовательность: «презентация — небольшое практическое задание на проработку бизнес-идеи — обучение параллельно с дальнейшей практической работой». Таким образом, сразу после краткой презентации с изложением сути предлагаемых возможностей студент получал вопросник для проработки бизнес-идеи, требующий реально повисеть на телефоне, побегать по городу и т. д. Через положенные две недели сделанное практическое задание приносили очень небольшой процент студентов, но именно они обладали достаточной мотивацией и практической хваткой, чтобы довести проект до конца с помощью консультаций опытного предпринимателя и теоретических лекций, необходимые объемы которых, кстати, тоже уменьшились. Результат налицо — через 3 месяца выдан первый кредит под бизнес-план интернет-клуба при существенно (в разы) снизившихся расходах на систему отбора.

Итак, прежде чем что-то делать, стоит задать себе вопрос: нужно ли это делать вообще? Нельзя ли устроить так, чтобы оно происходило само?

Ищите необычные ресурсы

Этот принцип является логическим продолжением предыдущего. Если мы хотим, чтобы что-то происходило само, чтобы нам не нужно было это делать, нужно выяснить: на кого (или что) можно было перебросить выполнение этой функции. Например, одной фирме нужно было разрушить старые дома для расчистки стройплощадки. Можно было делать это самим, тратить силы и деньги. Но нашли более простое решение: площадку на пару дней отдали городскому клубу каратистов, которые с удовольствием превратили дома в руины. Можно было также дать соответствующее объявление для дачников, которые с удовольствием и совершенно бесплатно растащили бы с площадки все что можно.

Для поиска ресурсов бывает полезно внимательно рассмотреть основных участников из ближайшего окружения и подумать, нельзя ли каким-нибудь необычным способом привлечь их к решению наших задач. Например, если мы хотим тратить минимум сил на привлечение клиентов, можно рассмотреть способы «перебрасывания» этой функции на кого-то еще. Варианты: клиентов привлекают клиенты (так был изобретен MLM); клиентов привлекают конкуренты (после появления рекламы «возьмем обычный стиральный порошок. а теперь порошок Х…» некто выпустил стиральный порошок «Обычный» и получил неплохой объем продаж); клиентов привлекает налоговая инспекция (?!) и т. д.

Наиболее интересные и неожиданные ресурсы можно найти, обратив внимание на вредные факторы (именно поэтому мы поставили столько удивленных знаков после налоговой инспекции). Здесь действует своеобразное айкидо: вместо того чтобы препятствовать движению противника, вы придумываете, как использовать это движение в своих целях. Например, один американский кинотеатр нашел интересный способ решения проблемы: зрители были недовольны тем, что дамы не снимают шляпы и загораживают ими экран. Никакие увещевания, объявления и т. д., естественно, не помогали. Тогда администрация кинотеатра придумала, как использовать вредный фактор (некоторые особенности психологии дам) для устранения той же проблемы, которую он вызвал. К объявлению сделали приписку: «Просим дам снимать шляпы во время сеанса. Пожилые дамы могут оставаться в шляпах». В результате дамы сами снимали шляпы без всяких дополнительных просьб и репрессий.

На этом примере видна еще одна важная закономерность: наиболее интересные ресурсы часто бывают нематериальны, находятся в картинах мира людей. Это их ценности, стереотипы, убеждения и т. д. Для фирмы — это ее корпоративная культура, традиции, формальные и неформальные нормы и т. п. Использование таких ресурсов часто позволяет найти гораздо более экономные решения, чем манипулирование материальными объектами.

Найти красивые «ленивые» решения вам поможет внимательный взгляд на окружающее, материальное и нематериальное. В особенности на то, что больше всего вам мешает.

Осознавайте, чего вы хотите добиться на самом деле

Часто к большим затратам сил и времени ведет чрезмерная фиксация на тактических, частных целях без четкого понимания: для чего нужно их достигать и нельзя ли достигнуть того же самого другим путем? Насколько часто вам приходится сталкиваться с ситуацией «за что боролись, на то и напоролись»? Например, с пеной у рта отстаивали какую-то точку зрения, а потом оказалось, что она только мешает. Цель «победить в споре» заслонила собою цель более высокого уровня — «наладить эффективное сотрудничество».

Чтобы понять, действительно ли вам нужно выполнять какую-то работу, спросите себя: «А зачем это нужно и именно это ли?» Например, работники некоей большой фирмы, имеющей собственное здание, жаловались на то, что приходится долго дожидаться лифтов. Эксперты предложили владельцу три решения: добавить еще один лифт; повысить скорость существующих; поставить систему управления лифтами, позволяющую более рационально задавать их маршруты. Каждое решение стоило несколько тысяч или десятков тысяч долларов. Владелец попытался перейти к цели более высокого уровня, понять, почему работники жалуются. Оказалось, проблема не столько в потерях времени на ожидание, сколько в том, что ждать у лифтов скучно, это раздражает сотрудников и плохо сказывается на их работоспособности. Тогда на всех этажах около лифтов повесили зеркала — этого вполне хватило, чтобы занять работников на протяжении 2–3 минут ожидания. Жалобы сразу прекратились. Как видим, одну и ту же проблему можно решить многими способами, и некоторые из них могут быть в сотни раз дешевле очевидных и привычных.