Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич

И наконец, нужно воспользоваться преимуществом совокупного буфера затрат. Это значительно сократит общий объем зарезервированных для буфера денежных средств. Кроме того, у исполнителя отпадает охота действовать в духе «все или ничего», как бывает, когда запас на непредвиденные расходы заложен по каждой операции. Из-за особенностей психологии человека при планировании проектов закладывается запас на непредвиденное и по времени, и по затратам. Вопрос лишь в том, рассчитан ли этот совокупный запас, находится ли он под контролем менеджера проекта или же это скрытый и неявный резерв, отданный на откуп исполнителю каждой отдельной операции.

Никогда не приступайте к работе, если величина буфера на затраты меньше 10% расходной части бюджета проекта. Дело в том, что в оценках затрат всегда есть погрешность. Непременно что-то не учли или недооценили. В ходе анализа проекта обычно устраняются все «излишние» статьи расходов и корректируются нереалистично большие оценочные величины затрат по отдельным операциям.

При определении доли буфера для компенсации неопределенности не забывайте, что редко когда удается испытать преимущество досрочного выполнения пакета работ (при использовании средней оценки), однако следует учитывать статистическую комбинацию положительных вариаций. Если один из пакетов работ оказывает доминирующее влияние на степень неопределенности и уровень затрат по проекту, именно он должен учитываться при статистическом расчете размера буфера на непредвиденные расходы. Если у вас несколько одинаковых пакетов работ, то статистическую составляющую буфера на затраты можно вычислить методом КСК.

Если заказчик недоволен величиной буфера на непредвиденные расходы, можно попробовать применить планирование методом набегающей волны. План делится на фазы, где краткосрочные и понятные операции описываются детально и с минимальной степенью неопределенности, а остальные показаны в дальнейших фазах с меньшей детализацией и высоким уровнем неопределенности. По мере поступления информации в план добавляются необходимые подробности.

Если в вашей организации используются отчеты по расписанию и затратам CSCS или же планы проектов служат для получения сводных данных о потребностях в ресурсах, можете добавлять в ваш план буфер на непредвиденные расходы. Рекомендую включить его в проектный буфер. Если для общего планирования ресурсов используются иные средства, можно составить буфер на непредвиденные расходы как постоянные затраты, распределенные по операциям. Если при планировании потребностей в ресурсах используются планы отдельных проектов, необходимо рассчитать общий агрегированный буфер и распределить его неким образом по всем проектам. Например, человеческие ресурсы в буфере могут быть распределены в том же процентном соотношении, что и в общем агрегированном плане.

Существует целый ряд способов разработки и управления планом проекта методом критической цепи, успешно применяющихся на практике. Изначально по всем проектам ССРМ использовался ручной способ. Не забывайте, что мы призываем избегать чрезмерного количества операций в плане критической цепи. То есть план критической цепи должен включать не более пары сотен операций. А лучше всего — менее ста.

Создание пакетов работ вручную — самый простой и распространенный способ. Основан он на использовании диаграммы PERT и бумаги для заметок с клейким краем. Скорее всего, для совсем небольших проектов больше ничего и не потребуется. Процедура выглядит следующим образом:

1. Заготовьте клеящийся листочек для каждой операции, написав на нем идентификационный номер операции, ее название, длительность (уже сокращенную вдвое) и исполнителя/ресурс, от которого зависит длительность. Такой ресурс можно обозначать цветом. На левой части листа укажите номера работ, результаты которых служат для данной операции исходным материалом.

2. Расположите листки на какой-нибудь поверхности в соответствии с логикой и ориентировочными сроками выполнения работ. Мы получили диаграмму PERT (или логическую диаграмму) с сегментацией по времени.

3. Устраните конфликты ресурсов.

4. Найдите критическую цепь.

5. Добавьте листки с обозначением буферов на слияние путей и проектного буфера.

6. Вычислите размер буферов.

7. Рассчитайте критическую цепь методом «прямого прохождения». Начиная с самой первой операции, в нижнем левом углу листков записывайте дату начала каждой операции, а в нижнем правом — дату окончания (равняется дате начала плюс длительность работ).

8. Методом «обратного прохождения», начиная от точки слияния, рассчитайте последовательности работ, «впадающие» в критическую цепь.

9. Устраните все оставшиеся конфликты ресурсов и проверьте результаты предыдущих вычислений.

Эта процедура удобна для планирования проектов, в которых менее 20 операций. Для более крупных проектов применять ее сложнее, так как требуется много места.

Метод можно модифицировать, используя цветную бумагу и вырезая прямоугольники разной длины. Длина будет соответствовать длительности операции, а цвет — типу ресурса, необходимого для ее выполнения. Это упростит процесс снятия конфликта за ресурсы и последующие вычисления. Конечно, потребуется чуть больше подготовительных работ. Этот метод успешно применялся даже на крупных проектах из 500 операций и более. Для составления расписания также можно воспользоваться магнитной доской или такими компьютерными приложениями, как PowerPoint или Excel.

Чтобы планировать и управлять проектом по методу критической цепи, можно воспользоваться компьютерными программами, разработанными для вычисления критического пути. Большинство программных продуктов предоставляет достаточно возможностей как для выравнивания ресурсов, так и для выстраивания методом «поздний старт» сливающихся с критической цепью последовательностей работ. Начинаем мы всегда с одного и того же: рисуем логику проекта, используя сокращенные длительности операций и данные о необходимых ресурсах. Обязательно проверьте сделанные установки (в зависимости от программы): во-первых, удостоверьтесь, что длительность операций — величина фиксированная и, во-вторых, что каждая цепочка работ строится по типу «поздний старт». В некоторых программах можно установить эти параметры сразу на весь проект. А иногда требуется программировать «поздний старт» на первую операцию каждой цепочки. Поэкспериментируйте, чтобы понять особенности программы, с которой работаете, и знать, какие установки в ней используются при выравнивании ресурсов.