Правда. Как политики, корпорации и медиа формируют нашу реальность, выставляя факты в выгодном свете - Макдональд Гектор

Это убедительно продемонстрировали члены «Храма народов», многие из которых влились в эту общность, потому что нуждались в дружеском окружении или разделяли идею расового равенства, а в итоге стали носителями диких верований, насаждавшихся Джимом Джонсом. Однажды я посещал протестантский «Альфа курс»[31] как любопытствующий атеист, и меня изумило, как вполне разумные люди из аудитории в какой-то момент принимали самые невероятные его положения — те, которые в начале курса без труда развенчивали, — видимо, потому что стремились влиться в большой проект, обещающий любовь, поддержку и смысл.

Есть знаменитый психологический эксперимент, когда испытуемый проходит тест на зрение в составе группы людей, будто бы таких же испытуемых, но на деле тайных помощников экспериментатора. Группе показывают две карточки. На первой — одна черная линия, на второй — три черные линии разной длины. Экспериментатор просит показать, какая из трех равна по длине линии с первой карточки. Правильный ответ очевиден, но вся группа необъяснимо выбирает не ту линию. Что будет делать испытуемый? Выберет очевидный правильный ответ или присоединится к мнению группы?

В среднем примерно треть испытуемых отбрасывает собственный здравый смысл и соглашается с остальными. Когда тест повторяется несколько раз, две трети испытуемых соглашаются по крайней мере однажды. После теста испытуемые дают разные объяснения своему выбору: кто-то поясняет, что, вообще-то, верил своей оценке, но решил не выделяться; другие говорят, что побоялись ошибки — группе лучше знать.

Если мы так легко соглашаемся с чужим мнением, даже когда ясно видим, что выбран ошибочный ответ, насколько легче нам изменить свои верования, касающиеся предметов, которых мы не видим и о которых не можем точно знать? Если вся ваша родня считает, что Иисус — сын Божий, то какие у вас причины от них откалываться? Ученые мужи в общине уверяют вас, что священная книга велит бить и гнать неверных. Зачем вам искать иное толкование? Вся ваша деревня верит, что совместное владение имуществом есть наилучший путь к общему счастью. И как тут защищать свое корыстное желание оставить все выращенное себе?

Бывает, что мы инстинктивно не верим в правдивость тех или иных непроверяемых верований, но стоит какое-то время пожить среди убежденных, и их правда станет и нашей правдой.

И если мы как-то показываем, что сопротивляемся их верованиям, существуют способы преодолеть наш скептицизм. В популярной культуре эти технологии известны как «промывание мозгов». Нейробиолог Кэтлин Тейлор описывает основные методы, применяемые сектами типа «Храма народов», современными экстремистскими организациями и коммунистическими идеологиями Китая и Вьетнама XX в.

Человека изолируют, так что единственными источниками информации и человеческого тепла остаются верующие. Джим Джонс увел свою паству в чащу гайанских джунглей (ради такого же отчуждения религиозные и идеологические группы организуют летние лагеря, монастыри, медресе и ГУЛАГи). Изоляция позволяет верующим фильтровать конкурентные правды, которые слышит человек. Верующие формируют контекст, выбирают истории и задают моральные правды. Они говорят, чего нужно хотеть, формулируют определения и дают прогнозы. Своим выбором конкурентных правд они формируют мировоззрение человека.

Верующие расшатывают прежние убеждения человека, подвергая сомнению дорогие ему привязанности и обещания. Они оспаривают причинно-следственные связи, которые человек принимал безусловно, а когда его уверенность колеблется, дают альтернативные объяснения порядка вещей. Верующие предлагают абсолютный авторитет и знание, едва привычная картина реальности у человека начинает рассыпаться. Они дают ему твердую почву, на которой можно удержаться, — очевидно простую, но всеобъемлющую систему взглядов, готовую для усвоения.

Свои главные послания верующие будут повторять снова и снова. Повторение утвердит новые верования глубоко в сознании человека. Кроме того, человека убеждают или заставляют самого повторять эти послания, чтобы они запомнились как его собственные слова. Весь процесс замешивается на эмоциях: любовь и ненависть, страх и гнев — куда лучшие проповедники, чем отвлеченное рассуждение. Чтобы новые верования прочно закрепились, человека нужно заставить переживать — и хулить свои прежние верования. Посмотрите видео обитателей Джонстауна, снятое вечером накануне самоубийства сектантов: на лицах этих обреченных людей вы увидите восторг, а в голосах услышите радостное возбуждение.

Изолируя людей, фильтруя доступные им конкурентные правды, подвергая сомнению и подрывая их прежние верования, снова и снова повторяя основные положения новой веры и дирижируя эмоциями, идеологические и религиозные манипуляторы самого гнусного толка добиваются высокой степени контроля над поведением ближних.

После финансового кризиса 2008 г. и всевозможных скандалов в профессиональных сообществах и медиа многие организации всерьез взялись за оздоровление корпоративной культуры. Миллионы долларов тратились на тренинги и консультации, чтобы научить банкиров, директоров фармацевтических компаний и журналистов поступать этично. Обновление культуры — важнейший компонент трансформационных программ многих корпораций. Компаниям, оказавшимся на грани краха, часто бывает необходимо убедить сотрудников серьезно менять поведение, например охотнее пробовать новые идеи или шире взаимодействовать с другими отделами.

Эксперты по корпоративной культуре давно знают, что изменить поведение людей, просто попросив их вести себя иначе, обычно не удается. Для этого руководству организации нужно понять и изменить верования, которые диктуют поведение персонала. Консультанты сравнивают культуру организации с айсбергом: само по себе поведение сотрудников видно всем, но оно опирается на гораздо более важные («подводные») общие верования. «Таким образом, для смены культуры необходимы перемены на уровне верований», — считает консалтинговая компания Deloitte6.

Корпорация General Electric (GE) славилась своей жесткой культурой «сортировки и вышвыривания» сотрудников, основанной на строгих показателях эффективности. Во время правления легендарного Джека Уэлча в GE взрастили обширный корпус прочных верований вокруг вызова и конфронтации как инструментов повышения качества и исключения ошибок. Профессор Стэнфордского университета, специалист по бизнес-психологии Боб Саттон так отозвался о системе ранжирования сотрудников по эффективности, которую многие считали жестокой: «Для Джека это была религия»7. Десять лет спустя, при новом генеральном директоре, в центре внимания оказалось новаторство, и, соответственно, стали ценны воображение, смелость и открытость. Теперь у GE уже другие стратегические цели, и она вновь нуждается в смене культуры. Для этого компания составила «Кредо General Electric»:

Потребители — залог нашего успеха.

Оставайтесь тощими, чтобы быстрее бежать.

Учитесь и меняйтесь — тогда выиграете.

Вдохновляйте и ободряйте друг друга.

Добивайтесь результатов в изменчивом мире8.

Если этот список корпоративных банальностей вызывает у вас только скепсис, вам стоит узнать, что это кредо GE составила путем опроса сотрудников. Именно в это хотят верить люди, работающие в компании. Вместе с тем эти лозунги согласуются с корпоративной стратегией.

Не все верования настолько конструктивны. В различных организациях часто встречается что-то из такого вот набора:

Моя усердная работа ничего не меняет.

Руководство заботится только о себе.

Потребители дураки и не знают, чего хотят.

Женщина не может быть хорошим инженером.