Клиентоцентрированная терапия - Карл Роджерс

Эксперименты по изменению предпочтений в области питания, о которых говорили Радке и Клизурих (66), ясно показали значение участия домохозяек в процессе выработки групповых решений. Голден и Руттенберг (27) приводят несколько примеров плодотворности в промышленной отрасли подходов, согласно которым рабочие получают возможность принимать участие в решении вопросов, традиционно являвшихся прерогативой исключительно управленческого звена. В другом исследовании, проведенном Исследовательским центром Мичиганского университета (85), было обнаружено, что одним из факторов, отличающих группы с низкой производительностью труда от групп с высокой производительностью, было поощрение со стороны руководства участия рабочих в процессе принятия решения. Даже в сфере воспитания детей существуют некоторые свидетельства того, насколько важно предоставлять детям возможность принимать участие в вопросах, касающихся всей семьи. В этой связи Болдуин, Калхорн и Бриз (8) обнаружили, что в семьях, которые можно охарактеризовать как демократические, ребенку предоставлялась адекватная возможность выражать собственное мнение, с ним считались в вопросах семейной политики, и его мнению уделялось такое же внимание, как и мнению взрослого члена семьи. Дети из таких семей имели тенденцию к проявлению в последствии высокой социальной адаптивности в школе, а также демонстрировали более высокий индекс IQ. О некоторых результатах активного участия членов самоуправляемой тренинговой группы в ее управлении сообщается в работе Томаса Гордона (30). Выраженное изменение межличностных отношений, возросшее понимание себя, более ясное понимание целей группы — вот эффект, зафиксированный членами этих групп в качестве результата их деятельности в группе.

Эти исследования, пожалуй, наиболее серьезные из все возрастающего числа подобных работ, все более настойчиво говорят нам о том, что принцип участия в применении к членам группы является необходимым условием ее развития. Однако не станут ли члены организации узурпировать власть лидера? Как могут те, кто менее тренирован, не так разумен, имеет более слабую подготовку, принимать адекватные для группы решения? Не обладают ли лидеры более высокой квалификацией для принятия стратегических решений? Вот лишь некоторые из вопросов, которые часто задают те, кто занимает положение лидера в группе. Наш опыт показывает, что члены группы могут узурпировать власть, но лишь в качестве реакции на ощущаемую ими угрозу со стороны лидера. Наш опыт также показывает, что когда источник угрозы устраняется, то основной проблемой становится как раз необходимость заставить членов группы брать на себя еще больше ответственности, а не наоборот. Возможно, мы недооцениваем, как много в человеческом поведении является ответом на воспринимаемую угрозу со стороны власти и как мало инициировано самостоятельно. Чтобы понять, насколько сильно на групповое поведение влияют внешние стимулы, достаточно взглянуть на первоначальную растерянность группы, ее зависимость от лидера, когда лидер предоставляет ей полную свободу действий.

Подобную зависимость демонстрирует, в частности, первое собрание группы "трудных детей" старших классов. После того как лидер сообщил членам группы, что им предоставляется возможность встречаться каждую неделю для обсуждения всего того, что им бы самим хотелось, группе оказалось очень трудно начать такое обсуждение, о чем свидетельствует отрывок из стенографической записи беседы:

{Длинная пауза.)

Б: Так у нас уйдет много пленки (указывает на магнитофон).

Т:Да.

Лидер: Гм?

Б: Много пленки уйдет.

Лидер: Вас беспокоит (пленка-то ничья), что у нас длинные паузы, не так ли?

Б: Ага.

Т: И никаких указателей на остановках (ухмыляется). Лидер (со смехом): Во время пауз, да?

Б: Вот, вот (длинная пауза).

Б: Проблема в том, что Вы должны задать нам определенную тему для разговора. А так мы все перепутаем. Никто не хочет, то есть никто не знает, о чем нужно говорить. Дайте нам определенную тему.

Лидер: Похоже, неприятно иметь свободный выбор темы для разговора. Вы почти заставляете меня указать вам, о чем говорить.

Г: Ну, дайте нам хотя бы точку отсчета. Поместите что-то перед нами. Вы же не можете строгать, не имея куска дерева в руках. Вам необходимо нечто, что можно строгать.

Б: Я думаю, что будет лучше, если вы станете задавать нам хотя бы небольшие вопросы. Невозможно получить что-то от кого-то, если не задавать вопросы. Например, вы заходите, допустим, в класс, и, если у учителя есть какой-то вопрос, единственный способ заставить кого-то на него ответить—это самому вызвать и спросить ученика.

Лидер: Другими словами, вам кажется (поскольку я собрал вас здесь для того, чтобы вы поговорили о том, о чем вам бы хотелось), что вы не хотите разговаривать, пока что-то или кто-то...

Б: Вот именно, что-то; то есть пока не будет темы для разговора.

Лидер: Понятно. {Пауза.) Что я хочу сказать, так это, что у меня нет какой-то определенной темы, на которую я бы хотел, чтобы вы поговорили. Другими словами, вам предоставляется возможность поговорить о том, о чем бы вы хотели сами.

С: Скажите, о чем нам говорить.

П: После того, как закончились уроки, и ты идешь домой, что ты делаешь после уроков — это уже твое дело, не так ли? Я имею в виду, получается как в школе, — вы идете к своей подружке, а они считают, что ты не должен туда ходить. Они считают, что ты не можешь ходить в эту школу, если не перестанешь к ней ходить.

Лидер: Я собрал вас, дети, чтобы вы почувствовали, что это ваше личное дело, куда ходить после школы; я собрал вас, чтобы вы не соглашались с тем, что вам указывают, куда ходить и что делать.

А: Я думаю, что школа не имеет права указывать, какой свитер мы должны носить. Я одела один свитер, а мисс сказала что я должна его снять. Она сказала, что я теперь хожу в эту школу и не должна носить свитер другой школы.

С: Неважно, какой свитер. Это не их дело говорить тебе, что одевать.

Лидер: Вам кажется, дети, что они лезут в ваши личные дела.

П: Правильно. Они даже говорят, с какими парнями тебе нужно гулять. {Другие: Да.) Вот у меня неприятности...

Из этого примера становится ясно, что члены группы очень неохотно начинают самостоятельное обсуждение проблем. И наверное, в большинстве других ситуаций они находятся в зависимости от взрослых, ждут от них определения структуры беседы и первоначального толчка. Однако со временем один из членов группы начинает обсуждение и остальные осторожно к нему присоединяются. И когда остальные замечают, что лидер понимает и одобряет эти первые замечания, они также присоединяются, высказывая свои устоявшиеся мнения относительно школы и ее попыток контролировать их поведение. Это продолжается до конца их часовой беседы, и больше никто уже не обращается к лидеру с целью получить от него подсказку направления для развития беседы. На следующей встрече повторяется точно такая же модель, то есть группа проявляет ту же зависимость от лидера в начале дискуссии, затем осторожно берет на себя инициативу и, в оставшееся время, ведет дискуссию самостоятельно.

Возвращаясь к вопросу о том, действительно ли члены группы достаточно квалифицированны, — то ли благодаря подготовленности, то ли благодаря каким-то внутренним способностям, — чтобы принимать адекватные для группы решения, можно сказать, что наш опыт работы с собственным персоналом позволяет утвердительно ответить на этот вопрос. Действительно, групповые решения часто оказываются далеко не адекватными, и вопрос этот нуждается в дальнейшей разработке. Однако многим из нашего коллектива представляется, что самые неудачные решения мы принимали тогда, когда они вырабатывались без участия всех членов коллектива, без рассмотрения всех исходных данных, которые могли бы оказаться необходимыми для решения проблемы.

Зачастую вопрос о том, кто принимает более правильное решение — члены группы, или же лидер группы, — решался недостаточно корректно. В действительности вопрос должен стоять не о том, лидер или члены группы принимают более верное для группы решение. Вопрос в том, может ли лидер без группы принимать более верное решение, нежели вся группа, включая лидера. Мы наблюдали в нашей собственной организации одну особенность, а именно — определенное желание, скорее даже интенцию, группы обращаться к определенным навыкам и умениям, которыми обладает коллектив в целом, и использовать их.

Моррис Л. Кук, специалист по консалтингу относительно принятия решений в промышленной организации, писал следующее:

"В менеджменте на сегодняшний день могут участвовать тысячи рабочих, — все владельцы акций, — от президента и до самого низкопоставленного начальника группы... У нас бытовала теория, что те из нас, кто имеет власть принимать решения, благодаря то ли титулу, то ли зарплате, то ли чему-то еще, действительно принимают эти решения; в то время как на самом деле наиболее выверенные решения целиком произрастают из совокупности фактов. Когда проведена хорошая предварительная работа для принятия какого-то решения, то обычно возможно лишь одно разумное решение. Конечно же, функция принятия решения не является прерогативой верхушки. Решения принимаются постоянно, на всех уровнях промышленной организации" (28, с.464).