Цель: Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Голдрат

Это несомненно интересно, но я не могу себе позволить сейчас вникать в это. Мне нужно готовиться к переходу на новую должность.

— Расскажите вкратце, к чему вы пришли, — прошу я.

— Мы хотим, чтобы именно производственное подразделение стало доминирующей силой при заключении сделок. Мы хотим, если угодно, «проектировать» продажи. Условия продаж должны максимально отвечать интересам клиента и в то же время соответствовать возможностям завода, как это было в случае с Бернсайдом. Но вы понимаете, что для этого я должен быть здесь, на заводе. Пока мы не разберемся с этим до конца, пока не разработаем новые процедуры, мы должны быть непосредственно на месте действия, вникая в детали.

— Понятно, — отвечаю я. — Значит, вы хотите заняться разработкой новых процедур. Это все, конечно, интересно, но, Боб, это же не ваша стихия. С каких пор вы интересуетесь такими вещами?

— С тех пор, как вы заставили нас переосмыслить все, что мы делаем. Пока мы работали как все и как всегда, мы медленно, но верно шли ко дну. А потом мы остановились и решили пересмотреть все, что делаем, начиная с самых азов. Взгляните, сколько священных коров нам пришлось зарезать! Работник должен быть всегда при деле — за борт! Оптимальные объемы партий — туда же. Загружать ресурс работой только потому, что есть свободные материалы и люди, — тоже побоку. И список можно продолжать. Но посмотрите на результат! Если бы я не видел результат своими глазами, ни за что не поверил бы. Да, Алекс, я действительно хочу остаться здесь и продолжить начатое. Я хочу занять ваше место директора завода. Вы заставили нас пересмотреть и изменить все правила производства. Вы научили нас видеть в производстве средство удовлетворения спроса. И теперь я хочу изменить роль, которую производство играет в заключении сделок.

— Я не против, — говорю я. — Но когда, — я мысленно добавляю «и если», — вы все-таки разработаете эти процедуры, нам ведь нужно будет распространить их на другие заводы филиала. Вы возьметесь за это?

— Конечно, босс. Я научу их парочке трюков.

— Давайте за это выпьем, — говорю я, и мы чокаемся чашками с кофе.

— А кого вы предложите на свое место? — спрашиваю я. — Честно говоря, никто из ваших подчиненных особого доверия не внушает.

— К сожалению, должен с вами согласиться. Я бы предпочел видеть на этом месте Стейси, но сомневаюсь, что она согласится.

— Надо спросить у нее. Знаете что? Давайте-ка вызовем сюда Стейси и Ральфа и все это обмозгуем.

— Так вы его все-таки разыскали? — спрашивает Стейси Боба, входя вместе с Ральфом в мой кабинет. Они едва не сгибаются под тяжестью принесенных бумаг.

— Да, Стейси, — отвечаю я. — И идея, которую он мне сообщил, выглядит многообещающе. Но сначала я хотел бы обсудить с вами совсем другой вопрос. Мы только что договорились с Бобом, что он займет место директора завода. Как вы отнесетесь к предложению занять должность менеджера по производству?

— Поздравляю, Боб. — Они обмениваются рукопожатием. — Я не удивлена.

Не дождавшись ответа Стейси, я продолжаю:

— Можете сразу не отвечать, подумайте. Мы знаем, что вы любите свою работу и едва ли хотите нагружать себя еще и работой с персоналом, что входит в обязанности менеджера по производству, но мы оба думаем, что вы проделали бы в новой должности фантастическую работу.

— Не сомневаюсь, — вставляет Боб.

Стейси спокойно смотрит на меня и говорит:

— Вчера вечером перед сном я молилась. Молилась, чтобы вы предложили мне это место.

— Есть! — восклицает Боб.

— Будем считать, что договорились, — говорю я. — Но все-таки скажите мне, почему вам так хочется взяться за эту работу?

— И то правда! — опять встревает Боб. — Похоже, работа менеджера по материальному снабжению на этом заводе становится из серии «не бей лежачего». Никаких тебе авралов, ничего не надо проталкивать… Не знал я, что вам нравится вся эта производственная суматоха.

— А мне она и не нравится, — отвечает Стейси. — Потому-то я и очарована нашими новыми методами работы, когда материалы отпускаются в соответствии с пропускной способностью «узких мест». Но вы знаете мои опасения: что будет, если возникнут новые «узкие места»? В последнее время я и мои люди каждый день отслеживаем очереди перед сборочным конвейером и перед «узкими местами» — мы называем их буферами. Мы просто смотрим, чтобы все необходимые для запланированных производственных операций материалы были на месте — чтобы не было «прорех». Мы полагаем, что если возникает новое «узкое звено», это должно сразу же проявиться как «прореха» хотя бы в одном из буферов. Чтобы отработать эту технику, потребовалось какое-то время, но теперь она действует хорошо. Видите ли, как только в буфере появляется «прореха» — я говорю об операциях, запланированных не только на текущий день, но и на два-три дня вперед, — мы идем и проверяем, перед каким из рабочих центров образовался затор. И тогда…

— И тогда вы играете роль «толкачей»! — перебивает Боб.

— Ничего подобного. Мы не прерываем процессы наладки, ничего не проталкиваем вне очереди. Мы просто говорим мастеру данного рабочего центра, какую работу предпочтительно выполнить следующей.

— Очень интересно, — произношу я.

— Да. И еще интереснее стало, когда мы поняли, что раз за разом нам приходится наведываться на шесть-семь одних и тех же рабочих центров. Они не являются «узкими местами», но последовательность, в какой они выполняют те или иные заказы, очень важна. Мы называем эти рабочие центры «ресурсами, ограничивающими производительность». Сокращенно РОП.

— Да, я знаю об этом, — говорит Боб. — Мастера уже привыкли к тому, что ваши люди определяют для них приоритеты работы. Но, Стейси, вы не ответили на наш вопрос.

— Я к этому подхожу. Видите ли, в последнее время эти «прорехи» становятся все более опасными — иногда до такой степени, что при сборке приходится существенно менять очередность заказов. И становится очевидным, что мастерам РОП все труднее укладываться в сроки. Ральф говорит, что эти рабочие центры все еще обладают достаточной мощностью и еще не стали «узкими местами», но я боюсь, что любое увеличение объемов продаж может повергнуть нас в хаос.

Вот она, бомба! Она тикала у нас под самыми ногами, а я этого не осознавал. Я давлю на отдел маркетинга, чтобы он обеспечивал дальнейший рост заказов, но, по словам Стейси, это может взорвать весь завод. Я еще не успеваю переварить сказанное, как Стейси продолжает:

— Понимаете, в чем дело? Мы пытались повысить пропускную способность «узких мест» и упустили из виду, что точно так же нужно наращивать пропускную способность РОП. Если мы не перестроимся, то окажемся в ситуации взаимодействия «узких мест». Видите ли, как менеджер по материальному снабжению, я здесь бессильна. Если возникнет взаимодействие «узких мест», хаос неизбежен — придется тогда расставлять «толкачей» по всему заводу.

— Что же вы предлагаете? — спрашиваю я.

— Ключ — в руках менеджера по производству. Система управления буферами должна использоваться не только и не столько для отслеживания недостающих заготовок, сколько для локального сосредоточения усилий по повышению производительности. Мы должны обеспечить, чтобы РОП всегда имели достаточную пропускную способность и не превратились в «узкие места». Вот почему я хочу занять ваше место, Боб. Я хочу сделать так, чтобы работа менеджера по материальному снабжению и дальше была скучной. Я хочу показать вам всем, как достичь локальных улучшений и как продолжать наращивать выработку, выжимая ее из тех же ресурсов.

— А вы, Ральф? Настал ваш черед удивить меня.

— Что вы имеете в виду? — спрашивает он спокойным тоном.

— Похоже, здесь у каждого задуман свой потрясающий проект. Какой козырь вы прячете у себя в рукаве?

Ральф застенчиво улыбается:

— Не козырь — всего лишь пожелание.

Мы ободряюще киваем ему.

— Мне начала нравиться моя работа. Я почувствовал себя членом команды.

Мы продолжаем одобрительно кивать.

— Раньше я впустую терзал компьютер, обрабатывая неточные или устаревшие данные. Теперь я знаю, что завод во мне нуждается и что я вношу свой посильный вклад в его работу. Но знаете что? Я думаю, что произошедшие перемены, во всяком случае в том, что касается моей работы, поистине фундаментальны. Что содержится в моих папках? Данные. Что вы обычно требуете от меня? Информацию. Я всегда считал, что информация — это определенные срезы данных, необходимые для принятия решения. И я должен признаться, что в большинстве случаев имевшиеся у меня данные для принятия решений были непригодны. Помните, как мы пытались отыскать «узкие звенья»? — Ральф смотрит на каждого из нас по очереди. — Мне потребовалось четыре дня, чтобы признать, что я не в состоянии найти ответ. И тогда я начал понимать, что информация есть нечто большее. Информация — это ответ на задаваемый вопрос. И чем больше ответов я способен отыскать, тем более достойным членом команды я становлюсь. Сама концепция «узких мест» позволила мне играть более важную роль в общем деле. Давайте согласимся, что сегодня завод в своей деятельности целиком повинуется графику, исходящему от компьютера. Каково мое пожелание, спрашиваете вы? Я хочу разработать систему, которая помогла бы Бобу достичь того, чего он хочет достичь, помогла бы существенно сократить время и усилия, требуемые для «проектирования» продаж, как он это называет. Я хочу разработать систему, которая поможет Стейси управлять буферами и добиваться существенного роста производительности. Я хочу придумать систему, которая поможет Лу вести более полезный и реалистичный бухучет. Как видите, у меня, как и у каждого, есть свои мечты.