Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн

К счастью, есть два несложных правила, которые способны помочь компании в значительной степени защитить себя от многих проблем. Первое: не допускайте юристов, специализирующихся на работе с претензиями, и представителей по связям с общественностью к участию в разработке стратегий, планировании и принятии основополагающих решений. Кроме всего прочего, это поможет компании сконцентрировать внимание на реальных проблемах, вместо того чтобы тратить силы на «декорирование фасада». Поддержание связей с общественностью - важная задача, однако никакие связи не могут заменить реальных действий.

Второе правило: перестаньте мыслить категориями минимизации ущерба и сфокусируйтесь на устранении ущерба и его причин. Убедить сотрудников в правомерности такого подхода может только личный пример генерального директора и остальных топ-менеджеров. Если руководители будут последовательно придерживаться этого курса, то на смену всем защитно-пропагандистским рефлексам быстро придет рефлекс «решить проблему».

Методы и приемы, которые сделают вашу компанию восприимчивой к изменениям окружающей среды

 СРЕДСТВО ПРОТИВ САМОДОВОЛЬСТВА

1. Выберите среди своих сотрудников «защитников конкурентов)*, которые будут изучать и адаптировать к вашим нуждам стратегии и технологии ваших соперников и других компаний, занятых решением аналогичных задач.

2. Поручите кому-либо отслеживать ошибки, допускаемые конкурентами, и не допускайте повторения этих ошибок вашей компанией.

3. Используйте партнерства для того, чтобы обогатиться новыми навыками и идеями.

СРЕДСТВО ПРОТИВ НЕЗЫБЛЕМОСТИ ВИДЕНИЯ

1. Убедитесь в том, что ваши приоритеты совпадают с приоритетами потребителя.

2. Поручите каждому из топ-менеджеров лично отвечать за работу с ключевыми клиентами.

СРЕДСТВО ПРОТИВ ПОЗИТИВНОГО НАСТРОЯ

1. Награждайте сотрудников, которые обнаруживают изъяны или потенциальные проблемы в используемых компанией методах и схемах.

2. Поощряйте гонцов, которые предупреждают о приближении неприятеля (но не паникеров, которые разносят весть о приближении конца света).

СРЕДСТВО ПРОТИВ ПЕРФЕКЦИОНИЗМА

1. Когда компании удается полностью выполнить поставленную перед ней задачу, выбирайте новую цель, а не ограничивайтесь поднятием планки.

2. Добейтесь того, чтобы высший руководящий состав на собственном примере демонстрировал подчиненным, как важно признавать свои ошибки и учиться на них.

3. Для оценки своих достижений используйте объективные критерии, в особенности когда речь идет о рутинных операциях или работе централизованных вспомогательных служб.

4. Используйте все средства (например, присвоение титула «Ошибка месяца») для того, чтобы поощрять эксперименты, которые не приносят материальной выгоды, но обогащают компанию новыми знаниями.

СРЕДСТВО ОТ ИЗБЫТКА КОМАНДНОГО ДУХА

1. Требуйте от сотрудников подготовки «особых мнений» и докладов, которые представляют аргументы в пользу второго по предпочтительности варианта действий.

2. Создавайте многофункциональные команды и разнообразные рабочие группы, члены которых, смотрят на выполняемую ими работу под разным углом.

3. Интересуйтесь мнением сторонних наблюдателей.

4. Сохраняйте способные к новаторскому мышлению группы, чтобы их члены могли оказывать друг другу поддержку.

СРЕДСТВО ОТ ЗАЩИТНО-ПРОПАГАНДИСТСКИХ РЕФЛЕКСОВ

1. Не допускайте юристов, специализирующихся на работе с претензиями, и представителей по связям с общественностью к участию в разработке стратегий, планировании и принятии основополагающих решений.

2. Не позволяйте себе мыслить категориями минимизации ущерба. Сфокусируйтесь на реальном устранении ущерба и его причин.

Болезнь с осложнениями

Откройте свою компанию для информации, которая может потребовать корректировки существующего представления о действительности, - и вы получите весомые гарантии того, что ваша компания не превратится в зомби. Если же недуг уже поразил ее, вы сделаете серьезный шаг на пути к исцелению; однако, несмотря на всю вашу решимость, здоровый подход и внедрение рекомендованных методик, организации по-прежнему может угрожать опасность.

Дело в том, что заблуждения, превращающие компанию в зомби, накладывают свой отпечаток на все стороны ее деятельности. Компания может горячо желать обновления, но если она уже превратилась в зомби, то вполне возможно, что даже самые рутинные, каждодневные функции, с помощью которых организация осуществляет контроль над происходящими внутри нее процессами, окажутся парализованными. Компания будет получать важную информацию, у менеджеров будет и желание, и возможность реагировать на полученные сигналы - и тем не менее, нужные шаги так и не будут предприняты.

Чтобы понять, почему это происходит, мы должны более подробно изучить, по каким каналам движется поступающая в компанию стратегически важная информация.

Глава 8

Отслеживая потерянные сигналы

Почему компании не действуют в соответствии с полученной информацией

Как это обычно бывает в шпионских фильмах? Секретный агент натыкается на информацию, имеющую жизненно важное значение для национальной безопасности. Он находит способ послать весточку соотечественникам. Сообщение получает рядовой сотрудник правительственного учреждения, который мгновенно понимает всю важность поступивших сведений. «Мы должны проверить подлинность этих фактов, - дрожащим от напряжения голосом говорит он, - но если они подтвердятся, о них нужно будет немедленно поставить в известность президента и премьер-министра». В течение нескольких часов в национальную политику страны вносятся необходимые изменения, все силы НАТО приводятся в боевую готовность, и мир оказывается спасенным от крупномасштабной катастрофы.

В отличие от экранного мира, реальная жизнь полна неувязок и разочарований. Французские спецслужбы раскрыли заговор террористов, намеревавшихся врезаться на угнанном самолете в Эйфелеву башню. Они предупредили ФБР о том, что объектами подобного нападения могут стать и американские цели. Несколько месяцев спустя ФБР получила информацию о том, что в американские летные школы записалось несколько иностранцев, подозреваемых в связях с террористическими организациями. Иностранцы желали научиться летать на больших реактивных самолетах, но не проявляли никакого интереса к методике приземления. Среди обучающихся были люди, которых французы называли в числе участников разоблаченного заговора. В то же время источники на Ближнем Востоке сообщали, что готовится крупномасштабное нападение на какой-то американский объект. В поступавших ранее докладах в качестве одной из наиболее вероятных целей такого нападения назывался Всемирный торговый центр.

Агенты ФБР в Миннесоте и Аризоне сопоставили некоторые из этих фактов и попытались инициировать какие-либо действия. Однако это ни к чему не привело. Запросы о проведении обыска и организации прослушивания подверглись редактированию, после которого изложенная в них информация перестала казаться требующей принятия безотлагательных мер, и в конце концов не получили поддержки. Агенты были переведены на новые места службы. В каком-нибудь остросюжетном романе полученных ФБР данных было бы более чем достаточно для принятия экстренных мер. В жизни правительственное учреждение, созданное для того, чтобы заниматься проблемами именно такого характера, по существу проигнорировало жизненно важную информацию. Прошло несколько недель, и Всемирный торговый центр был уничтожен.

Теперь задайте себе вопрос: по какому из двух представленных сценариев развивались бы события в вашей компании? Мы можем негодовать на плохую работу ФБР и утверждать, что в частном секторе такие работники не продержались бы и нескольких недель, но можем ли мы с уверенностью сказать, что ни одно крупное коммерческое предприятие не допустило бы подобных ошибок?

Представьте себе, что в вашу компанию только что поступила самая важная за всю историю ее существования информация. Такая информация способна принимать самые разнообразные формы. Возможно, ваши потребители настойчиво требуют от вас продуктов, которых компания не выпускает, - как это происходило в случае с Johnson & Johnson и сосудистыми эндопротезами. Или в финансовых отчетах вашего самого прибыльного филиала обнаруживаются странные противоречия - как в тех документах, которые поступали из сингапурского отделения Barings. Или, скажем, объем лицензионных платежей, которые ваша компания получает от конкурентов, свидетельствует о непрерывном росте объема продаж, в то время как ваши продажи остаются на прежнем уровне - как у подразделения Motorola, занимавшегося выпуском сотовых телефонов. А может быть, ваши основные соперники, проявляющие все признаки благополучия, неожиданно начинают переориентировать свои логистические цепи на работу с зарубежными производителями - как это сделали конкуренты Fruit of the Loom. Или же комплектующие, которые поступают от независимых поставщиков и от которых зависит качество вашего продукта, демонстрируют небывало высокий процент брака - вспомните историю о Ford Explorer и шинах Firestone.