Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элия Голдрат

И я ему рассказываю. Потом, я сомневаюсь, не достигли ли мы какого-то теоретического ограничения в своих улучшениях. Я спрашиваю его есть ли еще что-то, что мы можем попробовать.

- Что-то еще? - переспрашивает он. - Поверь мне, мы только начали. И я могу тебе предложить, чтобы в первую очередь ты…

На следующий день рано утром я в своем кабинете рассматриваю то, что мне сказал Иона. Выходя из кабинета, чтобы налить чашку кофе, я встречаю Стаси.

- Привет, - говорит она, - Я слышала, что вчера все прошло хорошо.

- Да, неплохо. Но я боюсь, что нам еще придется доказать, что наши улучшения имеют долгосрочный характер. Хотя я говорил с Ионой прошлой ночью.

- Ты сказал ему о наших успехах?

- Да. И он предложил мне попытаться сделать то, что он называет 'следующий логический шаг'.

Я замечаю, что ее лицо принимает нервную усмешку.

- Это еще что?

- Уменьшить все наши партии наполовину на неузких звеньях.

Стаси делает шаг, пытаясь обдумать это.

- Но зачем?

Я улыбаюсь.

- Потому, что мы будем делать больше денег.

- Я не понимаю. Каким образом это связано?

- Ну что ты? Ты же у нас отвечаешь за управление производственными запасами. Это ты должна мне сказать, что случится, если мы уменьшим наши транспортные партии наполовину.

Думая, она отхлебывает кофе. Ее брови напряжены от концентрации.

- Если мы уменьшим наши партии наполовину, то мы будем иметь в каждый момент времени вдвое меньше связанного капитала в незавершенной продукции. Это значит, что нам нужно вдвое меньше денег, чтобы поддерживать работоспособность завода. Если мы сможем договориться с поставщиками, то мы уменьшим все наши запасы наполовину. А если это произойдет, то мы уменьшим количество денег проедаемых незавершенкой и ослабим ее давление на денежный поток.

Я киваю каждый раз, когда она заканчивает предложение.

- Все правильно. Но это не единственная выгода.

- Но, чтобы добиться всех преимуществ, нам придется договориться с поставщиками, чтобы они увеличили частоту поставок и уменьшили количество поставляемых партий. Придется договариваться с отделом закупок, а я не уверена, что все поставщики пойдут на это.

- Это то, над чем мы должны поработать. Вероятнее всего они пойдут на это потому, что им это также выгодно, как и нам.

- Но если мы уменьшим величину партии, - говорит она, покосившись на меня циничным взглядом, - это значит, что нам нужно будет чаще настраивать оборудование?

- Конечно. Не беспокойся об этом.

- Не…

- Да. Не беспокойся об этом.

- Но Донован…

- С Донованом будет все в порядке, даже при большем количестве переналадок. И, кстати, другими преимуществами, мы сможем воспользоваться прямо сразу.

- Это как?

- Тебе действительно интересно?

- Конечно, что за вопрос.

- Хорошо. Собирай совещание с другими службами, и я расскажу это всем сразу.

Загруженная целым хором согласований времени встречи, Стаси возвращается, чтобы сказать, что встреча назначена в обеденное время в одном из самых дорогих ресторанов, с оплатой расходов из моего счета.

- А что я могла сделать? - говорит она и садится за стол. - Это единственное время, когда все свободны, так Боб?

- Да, - говорит Боб.

Ничего страшного. С тем качеством и количеством работы, которые выдают эти люди за последнее время, мне грешно жаловаться на заказанный обед в ресторане. Я имею право сказать о наших изменениях и их преимуществах в такой обстановке.

Часть того, что мне сказал Иона, касается распределения времени, которое тратит какой-либо материал, находясь на заводе. Если рассматривать общее время, которое проходит с момента, когда материал поступает на завод и до момента, когда он становится частью готовой продукции, то можно выделить четыре составляющих.

Первая - время перенастройки, это время когда материал ожидает обработки, пока оборудование не будет перенастроено, чтобы обработать эту деталь.

Следующая - время обработки, которое затрачивается на обработку материала на каком-либо оборудовании для приобретения им нового качества.

Третья составляющая - время в очереди, которое материал теряет, пока ожидает обработки других деталей.

А четвертая составляющая - время ожидания, но уже не освобождения какого-либо оборудования, а наличия других деталей, чтобы собрать их в единый блок.

Как сказал Иона прошлой ночью, время перенастройки и обработки составляют малую долю общего времени связывания капитала. Но очередь и ожидание на сборке занимают большую часть времени, которое материал находится на заводе.

Для партий, которые проходят через узкое звено, время в очереди наибольшая составляющая. Потому, что партии лежат долгое время перед узким звеном в ожидании обработки. Для партий, которые проходят только через неузкие звенья наибольшая составляющая - ожидание на сборке потому, что они ожидают партий, проходящих через узкие звенья. Это значит в любом случае, что узкие звенья диктуют уровень связанного капитала, так же как и производительность системы.

Нам приходится рассчитывать размер транспортной партии по формуле оптимального размера партии. Иона мне объяснил, что эта формула имеет ряд допущений, хотя и не стал на них останавливаться. Вместо этого он предложил мне посмотреть, что случится, если мы сократим свои партии вдвое.

Если мы уменьшаем свои партии наполовину, то мы также уменьшаем и время обработки партий. Это значит, что мы уменьшаем очередь и ожидание на сборке также вдвое. Уменьшая все это наполовину, мы уменьшаем время связывания капитала на заводе.

- И наше общее время, затраченное на изготовление заказа, также уменьшается, - объясняю я. - Потому что ускоряется весь поток материалов на заводе.

- И при более быстром обороте заказов, заказчики получают их быстрее, - говорит Лау.

- Не только, - добавляет Стаси, - мы ведь можем быстрее отвечать на запросы рынка.

- Конечно! - говорю я. - Если мы сможем быстрее удовлетворять потребности рынка, то мы получим дополнительное конкурентное преимущество.

- Это значит, что у нас будет больше покупателей потому, что мы можем быстрее поставлять товары.

- И наши продажи возрастут! - говорю я.

- И наши бонусы тоже! - говорит Стаси.

- Да ну! Погодите! Остыньте! - говорит Боб.

- Что случилось? - спрашиваю я.

- А как же время переналадки? - спрашивает он. - Чтобы уменьшить размер партий, нужно увеличить количество переналадок оборудования. Как насчет прямых затрат? Нам нужно экономить на перенастройках, чтобы снизить издержки.