Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес

P: «Делай, как я» — не лучшая стратегия обучения.

A: Не все можно систематизировать и изложить в инструкциях.

E: Люди не пойдут за вами, если не понимают, чего от них хотят.

I: Научить людей поддерживать добрые отношения недостаточно.

Разумный PAEI-подход к управлению персоналом

Лучше и намного проще нанять того, кто обладает нужными личными качествами, и дать ему требуемые навыки, чем нанять того, кто обладает нужными знаниями, и пытаться перевоспитать его.

Чтобы команда работала успешно, нужно, чтобы каждый подчиненный в чем-то превосходил руководителя.

Если позволить людям проявлять инициативу, они не будут пасовать перед трудностями. Условия, в которых мы работаем, выявляют или подавляют наш скрытый потенциал.

Власть — это право говорить «да» и «нет». Если ваш непосредственный начальник не может сказать «да», значит, он не вправе сказать «нет».

Если вам приходится напоминать людям о своих полномочиях, несмотря на их очевидность, значит, вы превысили кредит доверия.

Успешный менеджмент предполагает, что вы управляете теми, кто решает проблему, а не решаете ее сами.

Отношение к изменениям

Приведенную ниже молитву я дополнил рекомендациями носителям разных PAEI -стилей.

Господи, дай мне мужество изменять то, что могу [хороший совет для A и I],

душевный покой, чтобы принимать то, чего я не могу изменить [E, по плечу ли вам это?],

и мудрость, чтобы отличать одно от другого [P, это относится к вам].

Проблемы и возможности

P: Нужно управлять своими проблемами, а не подчиняться им. A: Не каждая возможность — это проблема.

E: Не каждая проблема — это возможность.

I: Имеете ли вы дело с проблемами или с возможностями, промедление обходится дорого.

Изменения: затраты и ценность

P: Воздержаться от каких-то шагов — это тоже поступок. Действуйте, лишь если это необходимо.

A: Ценность изменений порой превышает связанные с ними издержки.

E: Ценность изменений не всегда компенсирует связанные с ними издержки.

I: Если вы будете плыть по течению, это может обойтись очень дорого.

Планирование (1)

P: Если вы разумно планируете и распределяете работу, времени хватит на все.

A: Прогнозирование — это не планирование.

E: Планирование предполагает определенные обязательства.

I: Политик думает о ближайших выборах, государственный деятель —

о следующем поколении. О чем беспокоитесь вы?

Планирование (2)

P: Принимайте меры заблаговременно, а не постфактум.

A: Приходится ли организации действовать в обход вас, чтобы достичь своих целей?

E: Хотеть не значит планировать.

I: Если люди одобрили план, это не значит, что он хорош.

Планирование (3)

A: Вам кажется, что нельзя приступать к планированию, не решив вопросов финансирования.

E: Вы считаете, что все ваши желания должны исполняться, а как за них расплатиться, вы решите потом. Это ошибочная установка!

Курс

P: Возможно, невдалеке от ухабистой дороги, по которой вы бредете, проложена скоростная автомагистраль. Остановитесь и оглядитесь вокруг!

A: Отправная точка вашего пути не должна совпадать с местом назначения.

E: Пытаясь оказаться в нескольких местах одновременно, вы не попадете никуда.

I: Если вы спрашиваете дорогу, не зная, куда вам нужно, вы ничего не добьетесь.

Жонглирование изменениями

P: Не спешите и не нервничайте! Вы жонглируете не мячами, а яй-цами14...

A: Вы способны жонглировать и большим количеством мячей.

E: Хватит ли у вас рук, чтобы поймать все мячи, которые вы подбросили?

I: Жонглируя, смотрите на мячи, а не на руки.

Время и изменения

P: Если вам некогда учиться, значит, вам пора учиться.

A: Проблемы исчезнут лишь с прекращением изменений, а они могут прекратиться лишь со смертью.

E: Не пытайтесь прожить жизнь за один день.

I: Консенсус может быть недолговечным.

Отношение к будущему

P: Настоящее — это не будущее. Есть проблемы, которые пока неочевидны.

A: Не забывайте о будущем.

E: Будущее еще не наступило.

I: Менеджер должен учитывать в первую очередь будущие интересы [компании], а не интересы своего непосредственного окружения.

Грамотное PAEI-управление изменениями

Изменения происходят постоянно. Они порождают проблемы, а проблемы требуют решения. Принятые решения вызывают новые изменения и приводят к новым проблемам. Поскольку изменения бесконечны, бесконечна череда проблем — жизнь паршивая штука, избавление принесет только смерть. Если такой взгляд вам не по душе, начните наслаждаться жизнью.

Без изменений нет развития. Но изменения невозможны без конфликта. Чтобы конфликт стимулировал развитие, он должен опираться на взаимное

доверие и уважение; в противном случае он приобретает деструктивный характер.

Противники изменений обычно рассуждают так:

Сначала они говорят: «Это неправильно» или «Это бессмысленно».

Когда закономерность и ценность изменений становятся очевидными, они говорят: «Это невозможно» или «Это слишком дорого».

Когда становится ясно, что это возможно и не так уж дорого, они говорят: «Почему вы копались так долго? Это же так просто!»

Каков разумный подход к управлению изменениями? Первым делом изучите сложившуюся ситуацию и уясните, чего вы хотите, оценив разрыв между желаемым и действительным. Затем решите, что нужно делать: можете ли вы позволить себе то, чего вам хочется. Внесите в свои намерения необходимые поправки так, чтобы ваши действия сокращали разрыв между желаемым и действительным. Теперь можете воплощать свой план в жизнь!

Глава 9

Как иметь дело с другими людьми

Представьте, что четыре человека смотрят в окно, но видят совершенно разные вещи.

Одному в окне открывается целый мир — деревья, горы, птицы, парусники и облака. Другой не увидит ни птиц, ни деревьев, ни облаков, ни парусников. Он заметит лишь одно: что оконная рама покрыта пылью. Третий взглянет в окно, но не обратит внимания на то, что увидели двое других, поскольку начнет ломать голову над вопросами другого рода. Как открывается это окно? Как его мыть? Почему его сделали именно здесь? Достаточно ли в комнате света? Четвертый даже не посмотрит в сторону окна. Поглядев на своих товарищей, он подумает: «Интересно, что они там увидели?»

Разумеется, перед нами носители четырех PAEI-стилей. Предприниматель видит целостную картину. Администратор замечает, что рама не вымыта. Производитель размышляет о функциональности окна. А Интегратор интересуется реакцией своих товарищей.