Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании - Эли Шрагенхайм

«Нет ничего плохого в дискуссиях. Скорее, я бы удивилась, если бы вы сообщили, что у вас вообще не возникает никаких споров. Тогда бы я и вправду сказала, что в компании что-то не так!» – возразила консультант.

«Вот как? То есть вы хотите сказать, что у нас все было неправильно раньше – когда не было никаких напряженных дискуссий? – поинтересовался президент. – Знаете ли, до недавних пор всем было абсолютно ясно, в каком направлении идет развитие фирмы. Но полгода назад все изменилось. Поймите, мы – высокомотивированный коллектив и по всем показателям крайне успешное предприятие».

«Так в чем же дело? Бизнес процветает. Прекрасно! Не боитесь ли вы, что в будущем компания сдаст позиции, станет менее успешной? И это как-то связано с дискуссией, что развернулась сейчас?» – задала очередной вопрос Джейн.

Боб призадумался и спустя пару мгновений ответил: «Да, черт возьми, вы правы, я опасаюсь за будущее компании. Я один из тех, кто ее создал, и мне небезразлична ее судьба. Предмет, который обсуждается сейчас в Е.Х.Р., очень важен, но мы в любом случае бы не прогорели. То есть спор не столь существен, как это кажется. И тем не менее это какой-то неправильный спор. Все происходит как-то омерзительно».

«Прежде чем продолжить, расскажите мне побольше о самой компании», – попросила Джейн.

«Е.Х.Р. производит прослушивающее оборудование. Мини-микрофоны, крошечные записывающие устройства – вот чем мы занимаемся. Производим также направленные микрофоны – все для тех же целей, приборы для “прослушки” телефонных разговоров и другие подобные приборы», – ответил глава Е.Х.Р.

«Но ведь прослушивать разговоры – это незаконно! Разве не так?» – удивилась посетительница.

«Зависит от обстоятельств. Наши заказчики – главным образом государственные органы. В соответствии с местным законодательством подобное оборудование использует полиция и службы безопасности во всем мире. Для них наша продукция необходима. Мы – мировой лидер по производству таких приборов. Цены на наш товар не низкие, но качество настолько высоко, что конкурентов практически не осталось. Разработки, которые мы предлагаем, основаны на столь уникальной технологии, что захватили весь основной рынок прослушивающих устройств для правительственных организаций. Однако высокое качество продукции обернулось для нас же серьезной проблемой», – посетовал Боб.

«Как так?» – воскликнула Джейн.

«Продукция настолько хороша, что отличается очень долгим сроком службы. Жизненный цикл наших устройств коротким не назовешь. Клиенты подолгу пользуются однажды приобретенными приборами и не испытывают надобности в их обновлении. Сложилась такая ситуация, что уровень продаж у нас замер на одной точке, давно уже не растет. Да в общем-то наблюдается даже спад. Это не стало для нас неожиданностью. Мы предусмотрели, что в какой-то момент рынок достигнет предела насыщения, и так продлится некоторое время. Отдел маркетинга усиленно работает над тем, чтобы выявлять потребности наших заказчиков и демонстрировать готовность и способность продавать именно то, что им нужно. Тут еще встает вопрос цены – сколько потребитель согласен платить за прибор, который решит поставленные перед ним задачи? Поскольку в продаже имеются устройства старого образца, которые отличаются высоким качеством и надежностью, не многие оказываются готовы платить больше за более дорогое усовершенствованное оборудование», – пояснил президент.

«Может быть, в компании сложилась атмосфера надвигающегося кризиса?»

«Не совсем. Считается, что мы способны приносить прибыль еще как минимум лет 15. Просто уровень доходов снизится с очень высокого, как в прошлые годы, до просто хорошего. Спрос на новые разработки существует. И хотя каждый новый продукт имеет очень узкую сферу применения, мы все равно получаем прибыль. Стало не хватать ресурсов на маркетинговые исследования, ведь постоянно вводятся новинки, и еще нужно выискивать все новые и новые ниши на уже насытившемся рынке. Наняли нескольких блестящих специалистов по маркетингу. Продавцов у нас нет. Когда заходит речь о возможном заключении контракта с правительственной службой, необходим более глубокий и вдумчивый подход, чтобы выработать и реализовать выгодную стратегию продаж. Я считаю, что это задача маркетинга. Ведь нужно иметь полный доступ ко всей существенной информации о клиенте. Наши разработчики могут создать любой продукт в соответствии с пожеланиями заказчика – но лишь при условии, что нам эти пожелания известны. Предстоит еще поработать над изучением требований и правил рынка. Еще пять лет назад наши инженеры были просто суперзвездами в своей сфере. Сейчас ситуация несколько изменилась. Во всех подразделениях компании трудятся профессионалы высокого класса, и мы требуем от них творческого инновационного подхода, способного обеспечить прорыв на высокотехнологичном рынке. Мы ждем от сотрудников интересных предложений, которые могут повысить продажи, расширить зону влияния компании. Те же, кто на это не способен, не соответствуют духу Е.Х.Р. Только 10 % из тех, кого мы принимаем на работу, задерживаются более чем на полгода. Чтобы остаться, нужно суметь доказать свою ценность, показать, на что способен. У нас собрались лучшие специалисты, которых только можно нанять за деньги, и ожидается, что работать они станут с полной отдачей».

На вопрос консультанта о численности и размерах компании Боб ответил: «Сейчас здесь трудятся 1100 человек. Вместе со штаб-квартирой тут, в США, находится и главный центр по научно-исследовательским разработкам, а также отдел маркетинга. Есть еще два завода: во Франции и в Израиле. На французском работает 500 сотрудников, и там производится большая часть нашей продукции. В Израиле размещается небольшой научно-исследовательский отдел и производство отдельных видов оборудования. Тут всего около 200 человек. В общей сложности Е.Х.Р. – это 1800 сотрудников. Если учесть, что продажи за прошлый год составили около 700 млн долларов, успех налицо!»

«И несмотря на все это, вас так взволновала дискуссия, которая сейчас продолжается?»

«Да. И не только это, сам ход дискуссии мне совсем не нравится. Все началось два года назад, когда на совете директоров я представил бизнес-план, в котором намечалось сокращение уровня продаж, но говорилось, что по меньшей мере в ближайшие лет десять мы все равно будем получать прибыль. Некоторым не понравилась картина, которую я наметил. И появился альтернативный документ. В нем предлагалось приступить к работе с частным сектором. Не спорю, спрос в нем на нашу продукцию имеется. Однако возникает ряд проблем. Во-первых, частники в большинстве случаев станут использовать наши приборы в незаконных целях. Во-вторых, этот шаг не одобрят госорганы – наши главные клиенты. Им не понравится, что теперь преступный мир будет располагать теми же средствами, что и хранители закона. И в-третьих, это вызовет снижение цен. Тем не менее в плане есть рациональное зерно, и над ним стоит подумать. Однако обсуждение полностью вышло из-под контроля. Вдруг ни с того ни с сего я стал в компании врагом номер один. И это еще мягко выражаясь. Среди сотрудников ходит шутка о том, что пора свергнуть старого глупого мамонта. Все это публикуется в нашей “подпольной” газете, распространяемой среди руководства. Автор, конечно же, не указан. И газета эта теперь есть повсюду, куда ни глянь».