The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company - Robert Iger;
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
На следующее утро мы с Джоном поговорили. Он признался, что у него были ужасные личные проблемы, и я сказал ему, что, исходя из того, что описала Джейн, и того, что он подтвердил, нам нужно, чтобы он ушел в отставку в следующий понедельник. Я высоко ценил Джона; он умный и житейски образованный человек и был талантливым, лояльным руководителем. Однако это был яркий пример того, как целостность компании зависит от целостности ее сотрудников, и хотя я испытывал к нему большую личную привязанность и заботу, он сделал выбор, который нарушил политику Disney. Решение отпустить его было болезненным, но правильным - даже если оно означало, что, когда мы вступали в самый тяжелый для компании и для меня период с тех пор, как я стал генеральным директором, мы остались без лидеров в двух наших самых важных бизнесах: ESPN и анимации.
Соглашение с Рупертом положило начало сложному процессу получения одобрения регулирующих органов. Для этого необходимо подать ряд документов в Комиссию по ценным бумагам и биржам, в которых излагаются детали сделки, финансовые аспекты для обеих компаний, а также "тикающие часы", прозрачно описывающие ход сделки (включая, в нашем случае, описание первой встречи с Рупертом и всех наших последующих разговоров). После того как SEC утверждает заявку, каждая компания рассылает своим акционерам бюллетень для голосования по доверенности, который включает в себя все подробности, указанные в заявке, и рекомендацию совета директоров каждой компании о том, чтобы акционеры одобрили сделку. В нем также указан период голосования, который завершается собранием акционеров, на котором подсчитываются все голоса. Весь этот процесс может занять до шести месяцев, и в течение этого периода другие компании могут делать конкурирующие предложения.
Какой бы сложной ни была наша сделка, мы предполагали, что у нас есть чистый путь к одобрению регулирующих органов (что, опять же, было частью того, почему совет директоров Fox в первую очередь одобрил наше предложение, а не предложение Comcast), а акционеры Fox ратифицируют его на своем собрании, которое было запланировано на июнь 2018 года. Была только одна возможная заминка. Пока все это продвигалось, судья окружного суда в Нью-Йорке рассматривал иск Министерства юстиции против AT&T, чтобы заблокировать ее приобретение Time Warner. Компания Comcast внимательно следила за этим. Если судья вынесет решение в пользу Министерства юстиции и сделка будет заблокирована, Comcast сделает вывод, что и они столкнутся с подобным препятствием, и их надежды сделать еще одно предложение о покупке Fox будут мертвы. Однако если бы AT&T выиграла, они могли бы вновь вернуться с более высоким предложением, предполагая, что совет директоров и акционеры Fox больше не будут отговариваться препятствиями со стороны регулирующих органов.
Все, что мы могли сделать, это идти вперед, исходя из предположения, что мы приобретем Fox, и начать готовиться к этой реальности. Вскоре после того, как мы договорились о сделке с Рупертом, я начал сосредоточиваться на вопросе о том, как именно мы будем объединять эти две огромные компании. Мы не могли просто добавить их к уже существующим; мы должны были тщательно интегрировать их, чтобы сохранить и создать ценность. Поэтому я спросил себя: Как будет, может или должна выглядеть новая компания? Если бы мне пришлось стереть историю и построить что-то совершенно новое сегодня, используя все эти активы, как бы это было структурировано? Вернувшись с рождественских каникул, я притащил доску в конференц-зал рядом с моим офисом и начал играть. (Это был первый раз, когда я стоял перед доской с тех пор, как я был со Стивом Джобсом в 2005 году!)
Первое, что я сделал, это отделил "контент" от "технологии". У нас будет три группы контента: фильмы (Walt Disney Animation, Disney Studios, Pixar, Marvel, Lucasfilm, Twentieth Century Fox, Fox 2000, Fox Searchlight), телевидение (ABC, ABC News, наши телестанции, каналы Disney, Freeform, FX, National Geographic) и спорт (ESPN). Все это было размещено на левой стороне доски. На другой стороне - технологии: приложения, пользовательские интерфейсы, привлечение и удержание клиентов, управление данными, продажи, распространение и так далее. Идея заключалась в том, чтобы позволить людям, занимающимся контентом, сосредоточиться на творчестве, а техническим специалистам - на том, как распространять продукцию и, по большей части, получать доход наиболее успешными способами. Затем в середине доски я написал "физические развлечения и товары" - зонтик для различных крупных и разросшихся бизнесов: потребительские товары, магазины Disney, все наши глобальные товары и лицензионные соглашения, круизы, курорты и шесть наших тематических парков.
Я отступил назад, посмотрел на доску и подумал: "Вот она. Вот как должна выглядеть современная медиакомпания. Я почувствовал прилив сил, просто взглянув на нее, и провел следующие несколько дней, дорабатывая структуру самостоятельно. В конце той недели я пригласил свою команду посмотреть на нее - Кевина Майера, Джейна Паркера, Алана Бравермана, Кристин Маккарти и Нэнси Ли, моего руководителя. "Я хочу предложить вам кое-что другое", - сказал я, а затем показал им доску. "Вот как будет выглядеть новая компания".
"Ты только что сделала это?" спросил Кевин.
"Да. Что вы думаете?"
Он кивнул. Да, это имело смысл. Теперь задача заключалась в том, чтобы поставить нужные имена на нужные места. В тот момент, когда мы объявили о сделке, в обеих компаниях возникла понятная тревога по поводу того, кто и чем будет управлять, кто кому будет подчиняться, чьи роли расширятся или сократятся и каким образом. В течение зимы и весны я ездил по всему миру, встречаясь с руководителями Fox в Лос-Анджелесе и Нью-Йорке, Лондоне, Индии и Латинской Америке, знакомясь с ними и их бизнесом, отвечая на их вопросы и снимая их беспокойство, а также оценивая их в сравнении с их коллегами из Disney. Как только акционеры проголосуют - при условии, что решение по делу AT&T не переломит ход Comcast, - мне придется быстро сделать множество сложных кадровых решений, и я должен быть готов начать реструктуризацию немедленно.
В конце мая, когда мы приближались
