Управление ценами в ритейле - Игорь Липсиц

Ведь если ценность (субъективно воспринимаемая полезность) товара не оправдывает для покупателя его цену, то квалифицированный стратег ценообразования не станет лихорадочно предлагать покупателям все большие скидки, надеясь в конце концов нащупать идеальное соотношение «цена/полезность». Он пойдет по пути изучения возможности иной сегментации рынка или использования иных каналов сбыта, чтобы найти своего покупателя, который купит этот товар и при такой цене.

Очень часто покупатель крайне слабо разбирается в свойствах приобретаемого товара, а многие из них не понимает вообще. Чтобы убедиться в этом, достаточно опросить 10 первых попавшихся покупателей, приобретающих, например, компьютеры для домашнего использования, задав им вопросы о том, чем, например, порт USB отличается от порта SCASI и оба этих порта — от LPT и COM. Доля квалифицированных ответов будет не так высока, как можно было бы ожидать, что не помешает всем покупателям совершить покупку товара, в полном наборе свойств которого они не разбираются. Между тем наличие портов USB объективно повышает ценность товара для покупателя и оправдывает более высокую цену компьютера. Но если покупатель даже не знает, что означает аббревиатура «USB», то как спрашивать его: «Какой цены заслуживает компьютер с такой комплектацией?» Конечно, спросить-то можно, но вот воспринимать этот ответ как безусловное руководство к действию — идея довольно спорная.

Кроме того, нельзя забывать, что низкая или сниженная цена воспринимается многими потенциальными покупателями как свидетельство не очень высокой ценности товара (об особенностях психологии покупателей и роли этого фактора в ценообразовании мы будем говорить дальше). Поэтому «дешевые цены» или чрезмерно поспешное установление скидок могут не увеличить продажи, а сократить их (покупатели могут среагировать по известной модели: «Мы недостаточно богаты, чтобы покупать дешевые и низкокачественные товары»).

И наконец, действительный стратег ценообразования не будет ставить вопрос: «Какие цены позволят добиться максимальных объемов продаж или доли рынка?» Он посмотрит на проблему по-иному: «Какой объем продаж или доля рынка могут быть наиболее прибыльными?»

Мини-кейс 2.1

Рост объемов и рост прибыльности — понятия не всегда тождественные

Одна из моих слушательниц — владелица российского рекламного агентства — рассказала мне после лекции такую историю, приключившуюся с ней.

Она узнала, что крупная американская рекламная фирма ищет партнера для организации на территории России и стран СНГ рекламы товаров тех фирм-производителей, которых она обслуживает по всему миру. Для потенциальных партнеров американцы объявили, естественно, тендер.

Желая выиграть его, чтобы обеспечить своему агентству существенный рост объема операций и появление престижного партнера, моя собеседница предложила чрезвычайно низкую цену за свои услуги — практически почти на уровне безубыточности. И выиграла тендер.

Однако когда она стала реализовывать свои обязательства по контракту и создавать новые отделения своей фирмы в различных странах СНГ, то вскоре обнаружила: чем больше у нее объем операций, тем меньше прибыли. Причина оказалась очень простой: организация деятельности новых отделений потребовала издержек куда больших, чем в России (в частности, в силу, скажем, большей «взяткоемкости» операций в ряде стран СНГ, чем на отечественных просторах). В итоге резкий рост объемов операций по заказам нового партнера (при столь низких ценах на свои услуги) поставил российскую фирму в крайне тяжелое финансовое положение.

Вывод

Если проанализировать мини-кейс 2.1, то можно констатировать, что главная беда хозяйки российского рекламного агентства состояла в незнании ею того обстоятельства, что рост объемов производства (операций) далеко не всегда автоматически ведет к снижению удельных издержек и росту прибыльности. Каждый раз реально возможные последствия роста объемов продаж (особенно когда они достигаются только при существенном снижении цен) надо тщательно просчитывать.

В наиболее четком виде различия между ценообразованием «по воле случая и рынка» и стратегическим ценообразованием проявляются в частых конфликтах между руководителями финансовых и маркетинговых служб фирмы. В идеале они должны достичь баланса своих интересов. Но на практике мы чаще сталкиваемся с тем, что маркетологи пытаются отстоять интересы покупателей, желающих получить товар «не дороже того, чего он стоит», аргументируя это тем, что только при внимании к таким требованиям фирма может добиться коммерческих целей. Напротив, финансисты требуют вещей более приземленных: чтобы фирма продавала товары по ценам, покрывающим ее затраты и приносящим прибыль.

Примирить эти интересы — задача высшего руководства фирмы, которое должно добиться следующего:

1) от финансистов и бухгалтеров — умения управлять затратами, снижая их до минимума, обеспечивающего получение нужного уровня качества, а также определения четких зависимостей между затратами и объемами продаж, чтобы на этой основе более четко ставить задачи для маркетологов;

Рис. 2.1

Различные подходы к формированию ассортимента товаров фирмы и ценообразованию

2) от специалистов по маркетингу — умения выбирать продукты (услуги), а также сегменты рынка, которые могут стать основой коммерческой политики фирмы при имеющихся у нее конкурентных преимуществах.

Строго говоря, конфликты между финансистами и маркетологами по вопросу политики цен обычно возникают в тех фирмах, где руководство не сделало четкого выбора между двумя альтернативными подходами к ценообразованию: затратным и ценностным (рис. 2.1).

Первый подход чрезвычайно характерен для нашей страны, где вопросы, что производить, как и где продавать, десятилетиями решался «сверху» — предприятию спускали план, в соответствии с которым оно и должно было работать. Преодолеть эту логику управления до сих пор крайне сложно, и, соответственно, ценностный подход внедряется очень медленно.

2.2

Затратное ценообразование и порождаемые им проблемы

Во многих российских фирмах до сих пор преобладает исторически самый старый и самый, на первый взгляд, надежный затратный подход к управлению бизнесом. Мы далее обсудим его весьма подробно. В его основе лежит такая реальная категория, как затраты фирмы на производство и сбыт товара — затраты, подтвержденные документами бухгалтерии (на одном из моих семинаров слушательница-бухгалтер сформулировала это так: «Издержки — это реальность, данная нам в отчетности»).