Крестовый поход ИТ-руководителя - Сергей Барамба

А еще я где-то прочитал поговорку: «Тупой карандаш лучше острой памяти», – и стараюсь не лениться и материализовывать свои мысли. Про эффективные, с моей точки зрения, способы материализации читайте в главе 6.

Пользователи – это не назойливые мухи, отвлекающие своим жужжанием нас от важных проектов. Пользователи – это наши клиенты, из их мнения о нашей работе складывается общее впечатление о нашем подразделении. Настоящий ИТ-крестоносец будет стараться строить отношения с соседними отделами максимально продуктивно, поддерживая с ними не только деловые отношения в рамках выполняемых обязанностей, но и еще и общечеловеческие. Для настоящего менеджера всегда найдется время поинтересоваться о том, как у него дела, и просто пообщаться. А порой и подсказать что-нибудь из компьютерной области. Мне коллеги регулярно приводят постоянный довод – «при таком отношении пользователи сядут нам на шею». Все это страхи и совершенно не рыцарский подход. У нас от этого не убудет, а общий рейтинг подразделения повысится.

Часто и премиальный фонд, и лояльность к нам руководства очень сильно зависят от оценки нашей деятельности. Да и самому приятно работать, понимая, что в твоей памяти ничего не теряется и пользователи довольны. Это даст возможность сосредоточиться на сложных рабочих проектах. Умение строить с ними отношение поможет более спокойно относиться к своим промахам и невозможности быстро удовлетворить запросы всех. А это крайне полезно.

Главное тут – не путать понятия. В среде «продажников» бытует формула «Клиенты – наше всё». Но для айтишников это не совсем так. Нельзя ни на минуту забывать разделение заказчика и пользователя (посмотрите, как описываются эти понятия в том же словаре ITIL и в чем существенная разница). Поэтому ошибочно во главе действий вверенного подразделения ставить желания и потребности рядовых пользователей, которые на самом деле играют только вспомогательную роль. В гонке за прибылью они могут требовать от ИТ создавать различные правила на файерволах, которые идут вразрез общим правилам безопасности, пренебрегать установкой антивирусов. Такой список можно еще продолжать. И в таких ситуациях самым сложным для нас будет сохранить баланс.

Вот и все.

Хотелось обратить внимание на то, что с опытом у нас пропадают эмоции. С годами мы становимся мудрее, и пыл огня в душе становится сдержаннее. Рабочие процессы перестают оказывать влияние на духовное состояние, душа требует встряски или перемен, позволяющих по-новому испытывать эмоции. Руководитель, который поддался искушению и в своем подходе к работе опирается исключительно на механическое повторение матриц предыдущего опыта, обречен на провал. Но, не вкладывая эмоций в то, что ты делаешь, невозможно будет требовать обратного подхода от подчиненных.

Мой опыт показывает, что с бамбуковой палкой долгосрочных целей руководителю не достигнуть, и качество выполняемых операций сотрудниками будет находиться на определенном усредненном уровне. Четкого неисполнения обязательств не будет, и обоснованные претензии предъявить не сможете. Все как бы в рамках регламентов, правил, но все равно положительной эмоциональной составляющей во всем, что происходит вокруг, не хватает. Все выполняется как бы спустя рукава, без оглядки на будущее и воздействия на соседние процессы и службы.

Но где взять ориентиры в рабочей среде сначала себе, а потом подчиненным? Для ИТ-руководителя просто хорошо работать «с 9 до 18» неправильно и недальновидно. И жизненно необходимым становится еще некое духовное наполнение этого процесса. Понимание и преданность миссии компании, соблюдение корпоративного кодекса и духа компании, созидательная «клиент-ориентированная» манера общения по рабочим вопросам.

Именно внутренняя составляющая наших ценностей, словно нечеткое отражение на водной поверхности, определяет общий рабочий настрой всего подразделения. Подчиненные хотят видеть в руководителях наставников, способных учить и направлять. Лидеров. Никто не хочет волочиться за кем-то бесхребетным и аморфным в кресле ИТ-директора. В потоке ежедневной рутины мы забываем, что каждый из нас – не просто «менеджер» как наименование должности. Мы должны быть образцом для подражания наших подчиненных, способным их вести за собой к целям, заложенным миссией компании. Именно вести за собой, а не, находясь позади, наблюдая издалека, гнать их куда-то.

Попробуйте оценить свой текущий уровень управленческих навыков и составьте для себя Roadmap по их повышению.

Вот краткий список направлений, для того чтобы создать вектор для самого себя.

• Энтузиазм и оптимизм.

• Умение слушать и слышать подчиненных, подталкивать их говорить с вами.

• Умение разрешать конфликты и помнить свои обещания.

• Умение общаться и писать письма.

• Умение ставить задачи и контролировать их.

• Умение планировать за себя и все подразделение.

• Уметь показать достижения как для бизнес-заказчиков, так и для членов команды.

А еще важно помнить, что рядовым сотрудникам нужна какая-то большая цель, чем бег за закрытием сегодняшних заявок. Не только роль HR рассылать воззвания эффективнее работать. Пустые слова из электронной почты совсем не помогут. Настоящий лидер возьмет в свои руки флаг и своим примером будет вести за собой подчиненных к некому «светлому будущему», в которое верит он сам.

Беда подразделений в том, что написать письмо и днями ждать ответа проще, чем взять трубку и поинтересоваться состоянием решения вопроса и когда ждать ответа. Почему в них живут такая непроизводительность и нежелание результата? Просто значит, что все ваши подчиненные отгородились крепостной стеной рамок «рабочего дня» и не хотят взбодриться, вздохнуть полной грудью воздуха борьбы за результат. Вас окружают не думающие подчиненные, ждущие, что за них не просто решат сложные моменты, но еще все и выполнит начальник. В их письмах даже чувствуется радость, что какое-то дело можно отложить, потому что кто-то отпуске. Никто не будет думать, что в задаче есть несколько пунктов, не завязанных на отсутствующем человеке, что можно сделать подготовительные операции. Хоть что-то, чтобы приблизиться к конечному результату по поставленной задаче. Со стороны «работа» выглядит как бессмысленная каторга, в которой самой существенной является роль руководителя, допустившего такое падение осознания в душах подчиненных. Я вижу две причины в подобном духовном состоянии подразделения: или руководитель сам не видит смысла, или, не видя его, не смог заразить подчиненных и поддерживать огонь в их сердцах.

Нет смысла заниматься только обвинениями, искать виноватых и ругаться, надо как-то подходить к этом вопросу с другой стороны, решать его более эффективно.

Будний день для ИТ-руководителя – это череда принятия решений. Особенно когда что-нибудь отвалилось. Восстанавливать сервис необходимо любой ценой. Штатная работа сотрудников не должна прерываться, пока мы сидим и размышляем.

Приведу пример. Прозевали, и кончилось место на одном из дисков файлового сервера. Что делать – сидеть и мучительно искать, что можно удалить или заархивировать. А в это время несколько подразделений не могут сохранить свои файлы. Или нарастить на виртуальной машине место за счет увеличения размера диска. Выбор не всегда очевиден, и самое главное – восстановить сервис сразу, любой ценой, как учит ITIL, а потом неспешно разбираться, что было не так, правильный ли способ восстановления был выбран. Извлечь уроки из случившегося. Самое важное – принимать решение и действовать. Каждая секунда промедления добавляет минусные баллы в общий рейтинг подразделения. Существует некая статистика о том, что пилоты самолетов в большинстве случаев принимают неправильные решения. То скорость неоптимальная, то угол не тот, то рычаг слишком резко потянул. Но каждый раз они продолжают принимать решения, несмотря на то что предыдущие разы были неверными и еще чуть-чуть могли стоить жизни. Так и ИТ-руководителю нужно уметь принимать решения.

Я считаю, что для качественного управления в ИТ требуется развивать следующий набор навыков:

1. Психология и управление персоналом, его мотивация.

2. Умение говорить и слышать подчиненных. Умение убеждать словами, направлять.

3. Умение видеть несовершенство бизнес-процессов, иметь смелость ломать плохое и завершать строительство обновленного.

4. Хороший компьютерный словарный запас и умение понимать, о чем идет речь. Достаточное знание ITIL, COBIT, MOF и понимание принципов KPI.

5. Управление проектами – хотя бы такие элементарные вещи, как диаграмма Ганта, управление рисками.

6. Компьютерные знания, помимо стандартного набора Windows, Linux, Exchange, Office.