Стратегическое управление - Анатолий Анцупов

Организаторские функции исследователя. Чем выше должностное положение опрашиваемых, тем большую роль играет их доверие к исследователю. И наоборот, чем ниже – тем большую значимость приобретают четкая организация, оперативное реагирование на возникающие вопросы и реплики, личная уверенность в необходимости данного исследования проводящего его. При проведении опроса желательно сразу добиться, чтобы во время совместной работы не раздавались реплики, замечания, вопросы. Все это может быть неверно понято остальными испытуемыми и оказать нежелательное воздействие на них. Поэтому самый верный подход – это во время инструктажа оговорить, что если при заполнении бланков у кого-то появятся вопросы, то он должен поднять руку и исследователь к нему подойдет с разъяснениями. Если вопрос окажется значимым, то исследователь пояснит ответ на него и всем остальным.

Желательно, чтобы во время проведения опроса не присутствовали непосредственные руководители опрашиваемых, если сами они не участвуют в опросе. Присутствие руководителей может оказать негативное влияние на некоторых сотрудников, вызвать подозрение относительно неполной анонимности результатов опроса. Исследователь, сделав необходимые пояснения, сообщает о том, что можно начать работу. Во время работы по заполнению бланков он следит за дисциплиной, оперативно разрешает возникающие проблемы, отвечает на индивидуальные вопросы. Более детально применение модульного социотеста для оценки персонала описано автором ранее.

13.2. Оценка лидера

Оценка личностных и профессиональных качеств лидера является не только крайне важной, но и крайне сложной. Оценить личность и деятельность лидера в десятки раз сложнее, чем дать аналогичную оценку токарю. Объективная, разносторонняя и глубокая оценка порядочности и профессионализма лидера – основа разработки и реализации любой стратегии.

Оценка лидера его подчиненными является гораздо более объективной и ценной по сравнению с оценкой руководителя его начальниками. Во-первых, лидер существует для организации работы подчиненных, а не для того чтобы нравиться начальству. Во-вторых, подчиненных у лидера – десятки, а начальников, дающих ему оценки, – 3–5. Несколько десятков оценок, даваемых лидеру подчиненными, гораздо более объективны по сравнению с несколькими оценками, даваемыми ему начальством. В-третьих, подчиненные видят лидера каждый день с утра до вечера, а начальники встречаются с ним только эпизодически. В-четвертых, подчиненные оценивают в основном дела лидера, а начальники составляют свое мнение больше по тому, как он может показать свою работу на словах. В-пятых, большинство руководителей вольно или невольно представляют собой двуликих Янусов. Одно лицо, один стиль общения и деятельности у них существуют для их начальников. Совсем другие лицо, стиль общения и деятельности у них могут быть для подчиненных. Истинное лицо лидера – то, каким он обращен к подчиненным. Его-то и могут оценить последние, но не могут увидеть и оценить начальники.

Оценка руководителей подчиненными поможет стратегу своевременно выявлять начальников, которые либо некомпетентны, либо используют должность для достижения личных целей, либо не могут найти общего языка с возглавляемым ими коллективом. В общем неформальном рейтинге всех сотрудников организации ее руководители должны обладать статусом, превышающим статус 80 % персонала. В идеальном случае лидер должен занимать первое общее место в неформальном рейтинге сотрудников организации. Такие лидеры нечасто, но встречаются в конкретных российских организациях (см. приложение 3).

Справедливости ради необходимо отметить, что в нездоровом коллективе требовательный руководитель может получить низкие оценки. Поэтому, если руководитель получает в возглавляемом коллективе низкий рейтинг, выяснение причин этого требует дополнительного изучения. Только после установления причин можно принимать какие-то обоснованные, в том числе кадровые решения.

Руководитель может не занимать первые места в рейтинге всех оцениваемых характеристик. Однако общее первое – третье место, определяемое как среднее всех полученных руководителем оценок, все же желательно.

Регулярная, примерно один раз в год, социально-психологическая оценка персонала, в том числе и всех руководителей, поможет оптимизировать стратегию управленческой деятельности в организации. Начальники, зная, что они через какое-то время будут всесторонне анонимно оценены подчиненными, станут лучше работать. Они будут ориентироваться на улучшение организации труда сотрудников, а не только на формирование хорошего мнения о себе у своих руководителей. Такая оценка поможет более качественно формировать кадровый резерв.

Периодическая объективная социально-психологическая оценка руководителей с помощью модульного социотеста является важнейшим условием повышения качества стратегического управления любой организацией. Она позволяет усилить обратную связь в звене «начальник – подчиненный». Именно ослабленность этой обратной связи на всех уровнях управления явилась одной из важных причин многих бед российского общества в прошедшем 1000-летии. Она же выступает одной из существенных причин коррупции, поразившей сегодня многие звенья управленческого аппарата. Произвол начальников может быть выявлен и в определенной степени ограничен за счет регулярной их оценки со стороны подчиненных. Такая оценка, естественно, не должна абсолютизироваться. Оценка «снизу» дополняет и объективизирует оценку руководителей «сверху». Если эти две оценки усилить взаимооценкой начальников «по горизонтали» и другими оценками, то можно довольно точно выявлять будущих лидеров-стратегов. Только они смогут вывести Россию из того глубочайшего кризиса, в котором мы находимся сегодня.

13.3. Как создать в организации систему оценки персонала

Объективная, глубокая и всесторонняя оценка персонала является главным условием оптимизации стратегического управления любой организации. Ядром стратегического управления выступает стратегическое управление персоналом. Создание в организации системы оценки персонала, прежде всего оценки руководителей, гарантированно обеспечит повышение качества стратегического управления.

Создавая систему оценки персонала, не нужно тратить интеллектуальные и организационные ресурсы на «изобретение велосипеда». Необходимо взять уже созданный велосипед и превратить его в мотоцикл. В России уже есть наработанная столетиями практическая система оценки персонала. Однако, как показывает практика XXI в., она либо плохо работает, либо не работает совсем, либо работает по принципу «чем хуже кадр, тем лучше должность». Мощным подтверждением этого является тот факт, что если бы система оценки была жизнеспособна, то многие из современных министров уже давно были бы лишены права занимать руководящие должности.