Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн

Порой исключительность персонажа обусловлена не его прошлыми достижениями, а является проявлением семейственности, дружеских связей и прочих эмоциональных предпочтений. Генеральный директор IKEA Ингвар Кампрад - один из немногих топ-менеджеров, который открыто признал, что своим непотизмом он однажды нанес ущерб возглавляемой им компании: «Моей самой большой ошибкой, пожалуй, стала та, которую я допустил, будучи совладельцем завода по производству телевизоров. Это произошло в 60-е годы, и моя ошибка стоила IKEA 25-30 процентов ее капитала. Я назначил на руководящую должность мужа одной моей родственницы, но и он, и директор-распорядитель больше интересовались самолетами, чем своей работой. Непростительным с моей стороны было то, что я видел, к чему идет дело, но мне не хватило решимости для того, чтобы вовремя предпринять необходимые шаги и исправить положение» (25). Даже если руководители имеют самые благие намерения и стараются придерживаться самых строгих стандартов, они едва ли могут быть уверенными в том, что к их родственникам применяются те же самые требования, что и к остальным работникам компании.

Но настоящие проблемы начинаются тогда, когда из соображений собственной выгоды люди отказываются от этих «строгих стандартов». Рассказывают, что члены семейства Ригас самым бесстыдным образом обкрадывали созданную ими компанию Adelphia. Апартаменты на Манхэттене? - Нет проблем. Домик в Канкуне? - Без вопросов. Собственное поле для игры в гольф? - Ну конечно! И как апофеоз - построенная Джоном Ригасом шикарная усадьба, словно скопированная с картины творившего в начале прошлого века художника (26). Главный финансовый директор Enron Эндрю Фастоу самым грубым образом ставил на место каждого, кто осмеливался встать на его пути (27). В последние годы, когда скандалы сотрясают одну компанию за другой, мы снова и снова слышим новые версии одной и той же старой истории: генеральный директор Tyco Дэннис Козловски, получающий огромное жалованье, жульничает, чтобы не платить налог с продажи стоящего многие миллионы долларов произведения искусства (28); Сэм Уоксал из ImClone незаконным образом использует конфиденциальную информацию (29); генеральный директор Enron Кен Лэй призывает сотрудников компании покупать ее акции, в то время как сам он распродает такие же акции, находящиеся в его собственности (30). Выдающиеся личности, несмотря на всю свою исключительность, не должны получать права на бесконтрольные действия.

Когда компания меняет владельцев, новые собственники, в особенности если они иностранцы, часто не получают жизненно важной информации, касающейся своего нового бизнеса, и не принимают необходимых мер. Отчасти это происходит из-за того, что новоиспеченные хозяева недостаточно хорошо знакомы со средой, в которой работает приобретенная ими компания, и у них нет своей сети контактов внутри организации. Тем не менее в большинстве случаев основная проблема заключается в так называемом синдроме невмешательства. «Чужаки» тратят миллионы или миллиарды на приобретение новых активов, но, получив их в собственность, не предпринимают решительных шагов к тому, чтобы взять бразды правления в свои руки, не говоря уже о том, чтобы интегрировать купленную фирму в состав материнской структуры. Иностранные покупатели - особенно когда речь идет о сделках очень крупного масштаба - больше других склонны придерживаться такой политики невмешательства. Беда в том, что со сменой владельца местные менеджеры нередко теряют большую часть стимулов, которые обеспечивали их качественную работу.

Вот как разворачивались события после того, как немецкая компания Daimler-Benz приобрела американскую компанию Chrysler. Несмотря на то, что в пресс-релизах эту сделку называли «слиянием равных», американское отделение не стало равноправной частью образовавшегося концерна. Вместе с тем не произошло и настоящего поглощения. В итоге Chrysler зависла в состоянии неопределенности. Часть старших менеджеров уволилась из-за нежелания быть на вторых ролях, в то время как первые, по их мнению, присвоили себе немцы из Штутгарта. Другие приняли заманчивые предложения, поступившие от GM и Ford. Многие начали постепенно дистанцироваться от дел компании, как в финансовом, так и в эмоциональном плане. По словам одного из немецких руководителей, «[генеральный директор Chrysler Боб] Итон по нескольку недель не общался Юргеном [Шремппом], предпочитая поддерживать контакты на более низком уровне. Юрген же опасался упреков в том, что он подминает американскую компанию под себя. Он слишком долго не предпринимал никаких активных действий» (31).

Один из бывших топ-менеджеров Chrysler так объяснял, почему, по его мнению, это случилось:

Юрген Шремпп вспоминал о прошлых успехах Chrysler и говорил себе, что нет никакого смысла в том, чтобы сталкивать две компании лбами. Какие-то объединительные процессы имели место, но мнение высшего руководства сводилось к тому, что нужно предоставить верхушке Chrysler возможность самостоятельно управлять текущей деятельностью американской части концерна, потому что у американцев на счету немало внушительных достижений. Немецкие топ-менеджеры не учли того, что непосредственно перед окончательным оформлением слияния или вскоре после него Chrysler покинуло достаточное количество руководителей, занимавших ключевые посты. Люди из Штутгарта смотрели на лес и не понимали, что потеря четырех-пяти основных деревьев полностью меняет экосистему этого леса. Вот в чем была их ошибка (32). Через два с половиной года после того, как Daimler-Benz объявила о слиянии с Chrysler, немецкая компания приступила наконец к активному решению проблем американского подразделения. Она послала в Америку своих менеджеров, начала подробно изучать положение дел и стала внедрять изменения, которые следовало сделать еще до заключения сделки.

Существует еще одна ситуация, в которой компания может проигнорировать жизненно важные данные, и на эту ситуацию мы хотели бы обратить особое внимание. Речь идет о случаях, когда организация не использует в своих интересах знания, которыми обогащают ее сами бизнес-катастрофы (знания, подобные тем, которые вы получаете в процессе чтения этой книги).

Одним из поводов обратить на эту информацию особое внимание является то, что серьезным провалам обычно предшествуют более мелкие неудачи аналогичного характера. Компания, сделавшая выводы о том, как предотвращать подобные неудачи, с большой вероятностью защищает себя от более страшных крушений. Примером организации, которая не училась на собственном печальном опыте, служит агентство Saatchi & Saatchi. Вместо того чтобы разобраться, почему первые приобретения компании оказались неудачными и как избежать повторения допущенных ошибок, агентство продолжало переплачивать, небрежно относиться к предварительному изучению объектов и подготовке сделок и уделять минимальное внимание вопросам интеграции. Компании, которым пришлось пережить катастрофу любого масштаба, получают возможность уберечь себя от новых потерь, если они поймут, как предотвращать подобные катастрофы в будущем.

Вторая причина заключается в том, что провалившееся начинание является потенциальным источником ценных интеллектуальных активов. Часто эти активы достаются организации дорогой ценой и представляют собой трудновосполнимые ресурсы. Перенося эти активы в новые или в пережившие катастрофу проекты, компания может использовать их для создания новой стоимости. Пример тому - не оправдавший ожиданий FedEx проект ZapMail. Идея пересылать сообщения клиентов с помощью факсимильных аппаратов с коммерческой точки зрения оказалась нецелесообразной. Однако к тому моменту, когда FedEx закончила анализировать уроки неудачного проекта, в ее рядах сложилась команда талантливых технических специалистов, благодаря которой компания смогла раньше своих конкурентов разработать и внедрить современную систему слежения за перемещениями почтовых отправлений. Вместо того чтобы просто записать ZapMail в разряд неудавшихся начинаний, FedEx сумела извлечь из него максимальную пользу, обогатив свой арсенал ценным орудием конкурентной борьбы.

Когда организации слишком спешат переключиться на новые проекты, они рискуют не усвоить основной урок, который вытекает из любого поражения: никто не застрахован от неудач. Это упущение мешает им понять, что нужно быть готовым к ошибкам. В результате руководители компании не оставляют себе достаточного пространства для маневра, что не позволяет им исправлять допущенные ошибки и корректировать выбранный курс. В такой ситуации небольшого промаха может быть достаточно, для того чтобы все предприятие рассыпалось, точно карточный домик. Внушительность сумм, вложенных в Indium на самом первом этапе проекта, обусловила требование об абсолютной непозволительности ошибок - стандарт, соответствовать которому не может ни одна компания. Бари Бертайгер, инженер компании Motorola, которому принадлежала идея о создании системы Indium, в беседе с нами проводил интересные параллели: