Scrum. Революционный метод управления проектами - Джефф Сазерленд

Грег шутил, что если уменьшить масштаб, можно было бы увидеть самую гигантскую пирамиду с Биллом на вершине; если масштаб увеличить, то обнаруживалось множество маленьких пирамидок. «Сплошные пирамидки до самого низа».

Кроме группы Гейба Ньюэлла. В нее входило несколько сотен сотрудников, и все подчинялись непосредственно Гейбу. «Визуально это было очень заметно в приложении Org Chart, — говорит Грег. — Группа совершенно не вписывалась в общую картину компании, что вызывало кучу политических и организационных проблем. По меркам Microsoft у нас явно не хватало управляющих, да и структура подкачала». Реакция компании была почти такой же, как у белых кровяных телец, бросающихся в атаку, чтобы истребить инфекцию. Сегодня все иначе: три тысячи человек работают в Microsoft в скрам-командах, и компания стремится к тому, чтобы так работали все двадцать тысяч ее сотрудников. Но в те времена «инфекция», заразившая группу Гейба Ньюэлла, должна была быть ликвидирована.

Тогда Гейб, Грег и еще несколько человек ушли и создали собственную фирму. Пару лет назад Грег решил написать руководство для сотрудников, в котором объяснялось, как работает Valve. В документе не приводилось сетки разрядов зарплаты или информации, покрывает ли корпоративная медицинская страховка изготовление очков. Скорее, это была попытка передать новым сотрудникам дух Valve.

«Я пришел к выводу, что людям требуется от девяти до шестнадцати месяцев, чтобы принять и усвоить подход Valve к работе. Им нужно длительное время, чтобы почувствовать свои возможности», — говорит Грег. «Настольная книга Valve» должна была помочь людям быстрее проникнуться атмосферой фирмы. Грег очень тщательно подбирал нужные слова, поскольку больше всего боялся опуститься до директивного тона. Первый раздел назывался «Добро пожаловать во Флатландию — страну равных возможностей»:

В нашей «Настольной книге» мы хотели показать вам, что у нас нет руководства и никто никому не «подчиняется». У нас есть основатель и президент, но даже он не является нашим начальником. Управление фирмой — в ваших руках, и вам вести ее навстречу возможностям и в обход рисков. Вы даете добро проектам. Вы поставляете продукцию.

Наша «плоская» структура устраняет любые организационные барьеры между вашей работой и клиентом, получающим результат этой работы. Любая компания скажет вам, что «клиент всегда прав», но именно здесь эти слова обретают свой реальный смысл. У нас нет бюрократии, которая мешала бы вам лично разобраться, что хочет клиент и что вы можете ему предложить.

Вы подумаете про себя: «О, так это огромная ответственность», — и будете совершенно правы2.

Вот с чего в Valve начинается проект. Кто-то решает его запустить. И все. Разработчики сами решают, каким образом лучше всего использовать свое время и силы, что принесет больше всего пользы фирме и клиенту. И делают это. Как им привлечь отличных специалистов к работе над проектом? Убеждением. Если коллеге идея покажется хорошей, он присоединится к команде, или «клике», как они себя называют в Valve.

У каждого рабочего стола в Valve есть колеса — таких столов несколько сотен. Когда люди начинают работать вместе над проектом, они в прямом смысле голосуют столами, расставляя их по-новому.

Грег описывает, как это происходило с продуктом Big Picture. Один из крупнейших продуктов Valve — это игровая платформа Steam. Через нее пользователи получают доступ к играм и программам. На платформе представлены как игры Valve, так и игры других разработчиков. На сегодняшний день это стало стандартным способом распространения компьютерных игр. Но по воспоминаниям Грега, на каком-то этапе он и еще несколько его коллег опасались, что Valve достигла максимума клиентов — более пятидесяти миллионов.

[Мы] начали думать, как развивается фирма и как растет Steam, и то, что мы увидели, нам казалось пределом. Это был наш потолок клиентов. А нам хотелось оказаться в доме каждого человека, прямо в кресле у него в гостиной, нам хотелось попасть в каждый сотовый телефон. Да где и куда угодно — лишь бы быть с клиентом.

Поэтому Грег начал советоваться с разработчиками и дизайнерами, заодно убеждая их, как было бы здорово предложить нечто, работающее для телевизора, смартфона и планшета. Так возникла идея Big Picture — способа поставки игр на эти платформы. Но люди, которых Грег сумел уговорить, не обладали необходимым профессионализмом. Они знали, как это должно выглядеть, но были неспособны это разработать и внедрить.

Мы стали прикидывать, как это могло выглядеть, и сделали фильм о том, как круто все будет. Мы использовали этот фильм, чтобы привлекать людей в проект. Написать код сами мы не могли, поэтому нам нужно было найти тех, кто его напишет.

Так и стали делать. Проект был сдан спустя год. Кто определил дату сдачи? Люди, работавшие над проектом. Кто решил, достаточно ли проект хорош? Люди, работавшие над ним.

«После того как компания проводит оптимизацию, она обычно коренным образом меняется, избавляясь от старых иерархических структур и вообще от любых внутренних структур», — говорит Грег. Valve постоянно так работает. Они не ждут, когда кризис вынудит их меняться, они постоянно совершенствуются сами. Это их способ ежедневного управления компанией. Еще из «Настольной книги Valve»:

Valve не отвергает полностью организационную структуру, она всплывает в разных формах — но временно. Однако проблемы начинаются, когда иерархия или систематизированное разделение труда были созданы не самими участниками группы. Или когда эти структуры живут слишком долго. Мы считаем, что структуры неизбежно начинают преследовать собственные цели вместо того, чтобы думать о клиентах Valve. Иерархия начинает укреплять свою структуру, находя людей, кто подходит ей; усаживая их на места подчиненных, выполняющих роль поддержки. Участники такой группы также склонны к проявлению погони за рентой, вместо того чтобы сосредоточить внимание на интересах клиента3.

Может показаться, что Valve легко стать жертвой халявщиков — тех, кто захочет нажиться на этой системе, — но контроль со стороны коллег присутствует постоянно. Естественно, люди могут сами решать, чем заниматься. Если не удалось убедить никого из коллег, что твоя идея хороша, наверное, в ней действительно что-то не так? Грег считает, что вместо сомнительного удовольствия выслушивать чьи-то указания у них есть коллектив единомышленников, которые делятся с тобой своими мыслями и решениями.

Это неидеальная система. Ни одна человеческая организация не идеальна. Но обычно в Valve все кадровые вопросы поднимаются сначала просто в разговорах членов команды между собой. Они могут позвать других коллег и попросить их совета. Результатом становится бурный обмен мнениям, жесткий корректирующий ход или даже увольнение. Но это будет решение команды.