Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Пример Шарлотты кажется особым случаем, однако он хорошо иллюстрирует расширенную зону ответственности начальника. В силу слияния рабочего и личного нельзя больше притворяться, будто можно легко и элегантно отделить одно от другого. И все же одна из важнейших задач начальника – оценивать работу сотрудника. Позднее мы объясним, как делать это правильно, чтобы не допустить стресса. Важно не избегать таких бесед с сотрудниками, а хорошо представлять, как ваши слова могут повлиять на самооценку подчиненных и помешать добиться нужного вам эффекта – улучшения качества работы.
Как мы уже говорили, до выволочки со стороны начальницы Шарлотта долгое время находилась в состоянии сильного напряжения, неопределенности и постоянных перемен. Вполне вероятно, что слова Дорте не произвели бы на нее такого сильного эффекта, если бы эта беседа произошла в более спокойный период, когда самооценка Шарлотты и ее ощущение реальности не подвергались бы такому серьезному давлению.
В этой части вы получили довольно много информации о том, с чем предстоит иметь дело и что такое стресс на рабочем месте. Эти знания помогут вам правильно применить модели и практические приемы, описанные в следующих главах, найти правильный баланс между хорошим самочувствием конкретного сотрудника, а также развитием и продуктивностью всей команды.
Спросите себя:
• Согласны ли вы, что у вашего стиля управления есть как преимущества, так и недостатки?
• Вы признаете, что оказываете как позитивное, так и отрицательное влияние на подчиненных: одновременно мотивируете и демотивируете, помогаете все осмыслить и сеете непонимание?
• Когда в последний раз сотрудник слишком ярко реагировал на ваши замечания и мнение о нем?
• Как не дать важным и сложным разговорам с подчиненными перерасти в споры о том, чей взгляд на жизнь более правильный? Способны ли вы слушать внимательнее, чтобы понять точку зрения сотрудников?
• Вы обсуждали с командой важность похвалы? Спрашивали, как они представляют себе конструктивную критику и чего ожидают от вас и коллег? Объясняли, для чего нужно оценивать их работу?
Когда работа противоречит этике и профессионализму
В этой части мы обсудили, как на возникновение стресса влияют организация рабочего процесса, психологическая обстановка в организации и работа руководителя. Теперь поговорим о более сложном источнике стресса, который наблюдается и у подчиненных, и у начальников, и хорошо описан в научной литературе (в частности, Норбертом Семмером[11] и Надьей Преториус).
Стресс может возникать или усиливаться, когда сотруднику некомфортно выполнять поставленные перед ним задачи.
Они могут идти вразрез с его профессиональными навыками и знаниями или даже этическими взглядами и ценностями. Например, перед IT-отделом могут поставить задачу со слишком сжатыми сроками и не дать все необходимые для этого ресурсы. Отдел приступит к работе, зная, что идеального результата не достичь. Тогда ошибки неизбежны. Инженерный отдел может не успеть перепроверить свои расчеты до старта производства (или вообще будет вынужден опубликовать результаты с ошибками). Время не ждет – компании нужно выпустить новый продукт, пока это не сделали конкуренты.
В книге Stress – det moderne traume («Стресс: современная травма», 2007) Преториус описывает тяжелый стресс, который испытывают люди, попавшие в рабочую ситуацию с двойными обязательствами. Это такие обстоятельства, при которых сотрудники просто не имеют шансов на успех. Например, единственный способ удовлетворить клиента – превысить бюджет. Но это, в свою очередь, вызовет недовольство начальника и финансового отдела. Или сотрудник знает, что в решении рабочей задачи есть ошибка, которая может вызвать неудобства или даже кому-то навредить. Большинство из нас (к счастью) испытывает глубокий дискомфорт, когда приходится причинять неудобства другим или действовать вразрез со своими убеждениями. В теории Норберта Семмера о стрессе как надругательстве над собой работа в таких случаях рассматривается как самое настоящее насилие. Ваши подчиненные могут переживать стресс, если поставленная задача противоречит их суждениям, этическим взглядам и опыту.
Стресс от этой ситуации не смягчат даже четкие и полюбовные договоренности о взаимных ожиданиях. Но отдельным сотрудникам будет проще, если они будут знать: вся команда в курсе, что задачи выполняются не на сто процентов идеально или есть вопросы к этической стороне. Тем не менее вы обязаны (по возможности) передать их сомнения своему руководителю. Это важно по трем причинам:
1) ваши сотрудники будут видеть, что их вопросы переданы тому, у кого больше возможностей изменить ситуацию;
2) вы максимально оперативно сообщаете начальству о проблемах, которые мешают вашему отделу выполнить задачу;
3) ваш начальник получает представление о ситуации и может принять меры, например передать информацию вышестоящему руководству.
Спросите себя:
• Вы обсуждали с сотрудниками, каким, по их мнению, должно быть качество выполняемой работы?
• У ваших сотрудников есть время, место и условия для того, чтобы обсудить подход к работе? С какими сложностями они сталкиваются, стараясь угодить стейкхолдерам[12], партнерам, клиентам, пациентам?
• Случались ли у вас в отделе рабочие ситуации с двойными обязательствами?
• Ваши отношения с вышестоящим руководством позволяют поделиться профессиональными и этическими сомнениями сотрудников и разделить с ним ответственность?
• У вас бывали ситуации, когда работа руководителя требовала поставить под сомнение ваш профессионализм, этические взгляды и ценности? Какими были последствия и как вы справлялись с этими ситуациями?
Часть II
Лестница стресса
Серьезный стресс не приходит в одночасье, он накапливается постепенно. От длительного напряжения у работника возникает чувство, что от него требуют невозможного. Бывало ли такое, что кто-то из подчиненных ни с того ни с сего уходил на больничный из-за стресса? Попробуйте вспомнить, были ли какие-то намеки на то, что сотрудник не справляется или не получает от работы удовольствия.
Если изучить симптомы на различных стадиях стресса, выявлять тревожные звоночки станет намного проще.
А это позволит сэкономить человеческие и денежные ресурсы: больше не придется тратить время и деньги на больничные и период восстановления. В этой части мы подробно расскажем о признаках и симптомах на каждой стадии, а также о том, как на них реагировать. За основу была взята модель «Лестница стресса». Мы разработали ее в 2007 году, впоследствии ей начал пользоваться целый ряд компаний и руководителей.
Стресс и двойная петля обучения
