Миссия бизнеса - Коносуке Мацусита

8. Партисипативный менеджмент

Качество менеджмента – решающий фактор для любого предприятия. Я верю в то, что лучший тип менеджмента позволяет всем сотрудникам принимать участие в деятельности компании, вследствие чего каждый из них может вносить свой вклад, в рамках своих способностей, в реализацию общей цели. С самого начала моей карьеры в бизнесе я добровольно и последовательно исповедовал стиль менеджмента, построенного на участии.

Красноречивый и компетентный руководитель компании может быть способен направлять работников в сторону успеха за счет одной харизмы. Но никто не сможет убедить меня в том, что лидер (пусть даже крайне способный и влиятельный) может в одиночку управлять организацией лучше, чем если бы он положился на объединенную мудрость всех людей, которым он платит зарплату. Волюнтаристский или диктаторский стиль менеджмента, замыкающийся лишь на одном человеке, не может быть долговечным. По той или иной причине, рано или поздно, он неминуемо даст сбой.

Управление, основанное на коллективной мудрости всех сотрудников, представляется мне отличной идеей, однако ее не так просто применить на практике. Более того, иногда ее даже сложно объяснить людям. В течение многих лет, пока я занимал посты президента и председателя правления Matsushita Electric, я пользовался буквально каждой возможностью сделать так, чтобы идеи, которые я хотел воплотить в компании, так или иначе реализовывались ее сотрудниками. У меня даже была на вооружении небольшая лекция, в ходе которой я говорил примерно следующее:

Не думайте, что только я управляю этой компанией. У каждого из вас есть своя доля в процессе управления. Нам нужны идеи, навыки и знания каждого – это позволит нам создать некий резервуар мудрости, позволяющий повысить производительность нашей деятельности, улучшить качество наших товаров и услуг и сделать процессы управления более эффективными. Если мы сможем работать таким образом, нас ждет прекрасное будущее.

Мне потребовалось много лет, однако постепенно концепция партисипативного управления (или промышленной демократии, если хотите), была принята на вооружение на всех уровнях Matsushita. Я с полным основанием могу сказать, что управление, основанное на коллективной мудрости, является в наши дни определяющим для любого предприятия Matsushita.

Но как же вовлечь в процесс управления окружающих? Существует ли какой-нибудь полезный рецепт или формула для организации процесса постоянного сбора и накопления идей, полезных для всех? Один из методов состоит в том, чтобы обмениваться мнениями в ходе собраний. Вне всякого сомнения, конференция может быть вполне эффективным каналом коммуникаций, однако слишком часто такие собрания становятся чересчур формализованными и бюрократизированными. В Японии, где принятие решений на основе консенсуса является общим правилом, большие собрания становятся особенно мучительными; они могут продолжаться часами без какого-либо результата.

Японцы не привыкли ни к проведению результативных встреч, ни к участию в спорах. Однако более важным, чем технологии или процедуры, является жесткая приверженность системе менеджмента, основанной на участии всех заинтересованных лиц, – именно это позволяет системе работать. Когда группе хватает воли, чтобы объединять мнения участников, она сможет придумать, как именно достичь согласия – и эта способность развивается по мере практики.

В крупных корпорациях, на которых работают тысячи или десятки тысяч человек, президент не в состоянии услышать каждого. Однако если президент компании по-настоящему привержен идеалу системы партисипативного управления, он всегда найдет способ собрать мысли и мнения своих сотрудников через различные каналы внутрикорпоративной коммуникации. Он должен быть достаточно открыт для того, чтобы выслушать любого сотрудника, вне зависимости от его места в корпоративной иерархии. А что важнее всего, он должен создать и поддерживать рабочую атмосферу, допускающую свободный обмен мнениями между сотрудниками, а также между работниками и руководителями.

Глава 3

Творческий менеджмент

1. Самодовольство останавливает развитие

Существует неограниченное количество методов управления и ведения бизнеса, а это означает, что существует неограниченное пространство для улучшений. Все, что мы делаем, почти всегда можно сделать немного лучше. В особенности, это касается технологических инноваций. Компании становятся лидерами за счет больших скачков; прорывные технологии и изобретения делают новинки вчерашнего дня устаревшими с точки зрения дня сегодняшнего. Такой уровень прогресса возможен только потому, что мы уверены: мы всегда можем сделать что-то еще лучше.

Занимаясь продажами, рекламой, продвижением или обучением, мы также не можем расслабляться, предполагая, что исчерпали все возможности для улучшения. Магазин или компания может активно развиваться, однако это не означает, что их деятельность стала совершенной. Совсем не так! Мы должны быть постоянно открыты к изменениям, попыткам сделать что-то новое или совершенно другое, а кроме того, мы должны держать руку на пульсе новых идей в бизнесе и менеджменте.

Процесс улучшений вечен. То, как и в какой степени он осуществляется, и будет определять, сможет ли компания расти или, напротив, затормозится в развитии. Именно тот факт, что мы всегда можем сделать что-то лучше, и делает бизнес настолько занимательным и многообещающим. Отношение руководителей к этому вопросу определяет степень их ответственности за развитие компании.

Крайне важно, насколько мы, менеджеры, заинтересованы в этом процессе. Когда мы находим какую-то проблему, которая, по нашему мнению, может быть улучшена (в технологиях, процессах администрирования или развития нового), и настолько сильно погружаемся в процесс улучшений, что считаем сон напрасной тратой времени, значит, мы становимся на правильный путь. Такое отношение менеджеров позволяет компании расти. Если же менеджера не интересуют изменения, стоит насторожиться. Неуверенность в прогрессе никогда не позволяла достичь чего-либо значительного.

Возможности для улучшения неисчерпаемы. Наше преуспевание в долгосрочной перспективе зависит от того, насколько страстно мы занимаемся процессами управления и развития бизнеса.

2. Творчески мыслящий продавец

Работа продавца по своей сути состоит в том, чтобы купить товары у поставщика или производителя, а затем продать их потребителям, желающим купить эти продукты или нуждающимся в них. Однако это еще не все; оптовый или розничный торговец является также важным звеном коммуникации между потребителем и производителем. Он находится в самом лучшем положении для того, чтобы в точности выяснить, чего хочет потребитель, и передать эту информацию изготовителю. Посредник может использовать свое положение для того, чтобы помочь улучшить товары, с которыми он имеет дело, или даже предложить идеи новых продуктов.

Творчески мыслящий дилер постоянно размышляет о каждом продукте, находящемся в его магазине, и постоянно думает о том, как улучшить этот продукт для того, чтобы он еще больше удовлетворял потребности потребителя. Он также пытается выступать с инновациями по поводу новых вспомогательных устройств, новых функций или даже полностью новых продуктов и делится своими идеями с производителями.

Исследования и разработка новых продуктов являются, вне всякого сомнения, сферой ответственности производителя. Хотя наивно рассчитывать на то, что розничные или оптовые торговцы смогут внести существенный вклад в решение высокоспециализированных технических задач по разработке продуктов, это происходит достаточно часто.

Например, розничный торговец, в силу своей близости к потребителю, чаще всего получает от него обратную связь, включая жалобы и просьбы. Если он искренне привержен принципу хорошего обслуживания потребителей, он уделит серьезное внимание всем жалобам, попытается проанализировать стоящие за ними причины и по возможности выработает пути решения проблем. Когда розничный торговец четко поймет, как решить определенную проблему, он сообщит об этом производителю и станет убеждать его предпринять необходимые улучшения. За счет подобных творческих инициатив дистрибьютор сможет превратить свой бизнес, вне зависимости от его размеров, в организацию, вносящую по-настоящему важный вклад в развитие общества.

Хорошо известно, как гордятся американские дилеры и продавцы той ролью, которую они играют в экономике своей страны. Многие из них охотно передают производителям информацию, которую они получают от потребителей. Для них считается вполне нормальным добровольно поделиться в интересах производителя имеющимися у них данными или информацией, а также настойчиво требовать улучшений в существующих продуктах и развития новых. Именно такие творческие дилеры поддерживают дух инноваций в американской промышленности.