Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 - Коллектив авторов

В теории и на практике можно встретить множество разных форматов и органов процессного регулирования, какого-то единого стандарта организационной структуры для регулирования процессного управления не существует.

Процессный совет

Процессный совет, включающий высшее руководство, руководителей подразделений и владельцев процессов, является распространенным вариантом процессного регулирования. Совет по процессам:

• обеспечивает координацию между бизнес-процессами, стратегией предприятия, целями и задачами;

• может отвечать за выявление и разрешение проблем интеграции процессов и конфликтов между владельцами процессов и функциональными руководителями;

• может заниматься выделением ресурсов в рамках управления бизнес-процессами.

Альтернативные органы процессного регулирования

В других подходах к процессному управлению ставка делается на такие органы, как:

• Процессный офис;

• Центр компетенции bpm;

• Центры функциональной компетенции.

Организация Центра компетенции BPM

• Получить поддержку высшего руководства.

• Определить цели и критерии успеха.

• Создать регулирующие структуры.

• Разработать архитектуру BPM.

• Организовать библиотеку и репозиторий BPM.

• Выбрать методы управления изменениями.

• Провести инвентаризацию процессов.

• Присвоить процессам приоритеты исходя из стратегических целей.

• Начать выполнять проекты BPM.

Профессионал управления бизнес-процессами

Чтобы направлять предприятие по пути преобразований, BPM-профессионал должен понимать суть огромного множества потенциальных организационных изменений, происходящих с ростом процессной зрелости.

Глава 9

Управление процессами предприятия

Вступительное слово: Питер Фингар (Peter Fingar), консультант по бизнес-стратегии, BPM и глобализации, PeterFingar.com

Назад в будущее BPM предприятия

В самих по себе процессах нет ничего нового, но в управлении сквозными бизнес-процессами за несколько последних десятилетий наблюдались три волны прогресса.

Первая волна

Во время первой волны, начавшейся в 1920-х годах под воздействием теории управления Фредерика Тейлора (Frederik Taylor), процессы были неявными и не автоматизированными. Тем не менее, когда после Второй мировой войны У. Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран учили японцев преимуществам менеджмента качества, во главу угла они поставили науку о процессах. Как проиллюстрировано ниже, вышедшие в 1982 году книги Деминга и Джурана дали толчок волне «всеобщего менеджмента качества» (TQM)[157]. Акцент тогда делался не столько на проектирование новых процессов, сколько на сбор статистической информации, необходимой для улучшения работы и качества продукции.

Вторая волна

Спустя десять лет хитом в советах директоров корпораций стал бестселлер «Реинжиниринг корпорации» (1992). Во время этой второй волны процессы сначала подвергались ручному реинжинирингу, а затем в ходе однократного проекта бетонировались в потрохах современных ERP и других автоматизированных систем. Несмотря на то что сейчас реинжиниринг бизнес-процессов Хаммера и Чампи в первую очередь ассоциируется с сокращениями, именно эта технология позволила компаниям разрушить барьеры между подразделениями и сконструировать сквозные бизнес-процессы, пронизывающие функциональные «анклавы»[158]. Исторически системы ERP гибки, как цементный раствор, – до внедрения и как застывший бетон – после. Даже с добавлением документооборота в ERP-системах предусмотрены роли лишь для отдельных участников процесса, и, как правило, они не предоставляют бизнесу возможность контролировать процесс. Если же такая возможность наличествует, то весьма ограниченная и лишь по отношению к подпроцессам.

Третья волна

Третья волна BPM высвободила бизнес-процесс из бетонных оков и сделала его центром внимания и основным элементом информационных систем и бизнес-систем. С точки зрения автоматизации процессы стали гражданами первого сорта. Ключевым требованием при проектировании стала изменчивость – в мире управления бизнес-процессами способность изменяться ценится гораздо выше, чем способность спроектировать процесс с первого раза. Осуществлять мониторинг, непрерывно совершенствовать и оптимизировать процесс можно только посредством адаптивного[159] BPM. Лозунги третьей волны – обратная связь через результат, гибкость и адаптивность. Но возникает вопрос: как добиться столь возвышенных целей? Ответом стали системы управления бизнес-процессами (BPMS)[160], ядро которых имеет дело с процессами, в отличие от ERP-систем, имеющих дело с данными и приложениями. Другими словами, в BPMS процесс является центральным элементом технологической поддержки бизнес-изменений.

Поздравления с юбилеем и следующее десятилетие

Соавтору «Третьей волны» трудно в это поверить, но в 2012 году ей исполняется десять лет (полагаю, звание «дедушки» мне подходит). Но празднование оловянной годовщины несколько омрачает то, как часто в BPM игнорируют «М» – менеджмент. Знаменитый вопрос светила в области процессов Эндрю Спани (Andrew Spanyi): «Что BPM реально поменял в поведении или в руководстве?» Это вопрос прямо в яблочко подлинной трансформации бизнеса. Бывает, что BPMS используют всего лишь как новую версию интеграции корпоративных приложений[161] или традиционной автоматизации потоков работ[162]. Да, это может повысить производительность бэк-офиса, но где здесь сила конкурентного преимущества? Как будет показано в этой главе, к термину BPM следует добавить слово «предприятие»[163]. Смысл заключается в том, что компании должны уйти от «организационного управления» и прийти к управлению процессами, которое перекрывает организационное управление и распространяется на несколько организаций. Высокие барьеры на этом пути создают политика и инерция, но мы разберемся, как их обойти, чтобы овладеть истинной ценностью процессного управления – стратегическим BPM.

Но допустим, ваша компания совершила большой скачок к ВРМ масштаба предприятия – это не конец путешествия BPM, это начало гораздо более увлекательного путешествия. Что же дальше?

В сегодняшнем мире глобализации и экстремальной конкуренции управление (буква «М» – management в ВРМ) должно распространяться на всю цепочку создания ценности, а не только на предприятие!

Компании не работают в одиночку – сегодня число компаний в цепочке создания ценности может доходить до сотен, а в среднем оно больше 20. Понимать это крайне важно, потому что ни одна компания не «владеет» цепочкой создания ценности целиком. В поздней книге Питера Друкера «Задачи менеджмента в XXI веке»[164] подчеркивается: «Юридическое лицо (компания) – это реальность с точки зрения акционеров, кредиторов, сотрудников и налоговиков. Но с точки зрения экономики это фикция. А с точки зрения рынка значение имеют только экономические реалии – издержки процесса целиком, независимо от того, кто и чем владеет. Сколько в истории бизнеса существует примеров, когда неизвестно откуда взявшаяся и никому не ведомая компания всего за несколько лет обгоняла признанных лидеров, даже не запыхавшись. Всегда находится объяснение в виде превосходной стратегии, превосходной технологии, превосходного маркетинга или бережливого производства, но каждый раз новичок мог похвастаться еще и более низкими издержками, обычно примерно на 30 %. Причина всегда одна и та же: новая компания знает и умеет управлять издержками всей экономической цепочки, а не только своими собственными».

Стоящий перед нами вызов – это огромный скачок от BPM предприятия к BPM цепочки создания ценности. Технологическую возможность такого скачка обеспечивают облачные вычисления, открывающие новые способы сотрудничества с торговыми партнерами, а ключом к получению конкурентного преимущества является межпроцессное взаимодействие в цепочке создания ценности. Как мы писали в 2012 году в книге «Бизнес-инновации в облаке»[165], если с помощью BPMS, размещенной в общем облаке[166], реализовать общие рабочие пространства, то сотрудники множества компаний будут работать вместе в виртуальной корпоративной сети так, как если бы они составляли одно предприятие. Все они являются участниками одной системы создания ценности и совместно используют ресурсы – вычислительные, коммуникационные, информационные и BPM. Речь не идет о трехсоткилограммовой горилле, подмявшей под себя цепочку создания ценности и пользующейся своей силой, чтобы задавить поставщиков. Речь идет об открытом лидерстве, о коллективном лидерстве и о коллективных ключевых показателях эффективности, поощряющих доверие (надо делиться реальными данными) и вознаграждающих всех участников облачной экосистемы создания ценности.