Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн

Далее путь Уоксала лежал в Университет Тафтса, где он снова поразил окружающих как своим обаянием, так и пренебрежением к морально-этическим нормам. Чаша терпения руководства переполнилась, когда брат Уоксала, Харлан, работавший в Тафтсе клиническим ординатором, был арестован за хранение наркотиков, и Сэм, который не имел лицензии на ведение врачебной деятельности, прикрывал брата, осуществляя прием пациентов Харлана, пока тому «нездоровилось». Еще через несколько лет Уоксалу пришлось уволиться из нью-йоркской Медицинской школы Маунт-Синай, где его поймали на подтасовке экспериментально полученных данных. После этого Сэм Уоксал решил, что он готов стать хозяином своего собственного бизнеса, и в 1985 году основал компанию ImClone, в которую он вскоре пригласил и своего брата Харлана (24).

Было бы несправедливо утверждать, что руководитель, в прошлом которого имеются какие-то сомнительные моменты, не заслуживает абсолютно никакого доверия и в настоящем, но если мы не сделаем никаких выводов из доступной нам информации, нас могут ожидать весьма неприятные сюрпризы в будущем. Точно так же, как фирмы, занимающиеся страхованием ответственности директоров и должностных лиц, считают, что прошлые судебные разбирательства могут быть предвестником будущих судебных процессов, мы должны обращать внимание на то, в какую модель поведения складываются известные нам факты. Именно в этом, собственно говоря, и заключается смысл отслеживания сигналов раннего оповещения.

Анализируя данные, полученные в ходе этого исследования, мы обратили внимание еще на один интересный факт: в нашем списке компаний-неудачников очень много семейных бизнесов. На порог банкротства Schwinn, Barneys и Rite Aid привели потомки их учредителей. Попавшие в беду Samsung и Levi's тоже находились под контролем основавших их семей. Как уже было отмечено во второй главе, слишком большой пакет акций в собственности генерального директора является фактором риска, поскольку он дает руководителю по сути дела безграничную власть над возглавляемой им организацией. Невозможно предугадать, будет ли эта власть использована на благо или во вред, но в любом случае следует признать тот факт, что руководителю, получающему бразды правления в силу своей принадлежности к определенной фамилии, не приходится проходить через сито проверок и испытаний, которым подвергается тот, кто самостоятельно взбирается наверх по ступенькам иерархической лестницы. Единственное, что можно сказать с некоторой степенью уверенности, - это то, что компании, которые находятся под контролем основавших их семей, как правило, демонстрируют больший разброс результатов. Руководители этих компаний обладают достаточной властью, чтобы беспрепятственно реализовывать чрезвычайно рискованные стратегии, плоды которых могут варьироваться от самого ошеломляющего успеха до самого сокрушительного поражения (25).

Чтобы заметить эти предупредительные знаки, от инвесторов, менеджеров, членов совета директоров и прочих наблюдателей не потребуется особой проницательности или напряжения всех сил. Руководители, охваченные наполеоновской горячкой, обычно демонстрируют абсолютно вопиющее поведение, которое просто-таки бросается в глаза.

Как правило, они стремятся попасть в центр всеобщего внимания и, по возможности, стать завсегдатаями высшего света. Братья Саатчи активно участвуют в работе консервативной партии Великобритании. Сэм Уоксал покупает роскошную квартиру в Сохо, заполняет ее дорогостоящими произведениями искусства и вращается в самом фешенебельном обществе Манхэттена. Генеральный директор Silicon Graphics Эдвард МакКрекен в 90-х годах является постоянным участником устраиваемых в Белом доме приемов. Кен Лэй регулярно созванивается со своим близким приятелем Джорджем Бушем. Вряд ли кто-нибудь удивится, узнав, что этот список можно продолжить именами многих других руководителей, которых мы уже упоминали в девятой главе.

Основная проблема состоит в том, что, пока эти люди вели светский образ жизни, общались с политиками и знаменитостями и щедро финансировали приглянувшиеся им проекты или уводящие в тупик стратегии, компании, за благополучие которых они несли полную ответственность, терпели огромные убытки. Генеральный директор - это работа с ненормированным рабочим днем; то же самое, вероятно, можно сказать и о «должности» завсегдатая высшего света, голливудской знаменитости или влиятельного вашингтонского лоббиста. Нельзя не признать, что глава компании в какой-то мере является публичной фигурой, однако когда публичность становится для руководителя самоцелью и стилем жизни, это чаще всего приводит к плачевным результатам.

Представьте, что компания затевает строительство громадного нового офиса, который должен стать символом ее могущества и процветания. Такой проект не только отвлекает внимание руководителя от решения насущных задач, но и много месяцев подряд будоражит и занимает умы всех старших менеджеров: Чьи идеи найдут отражение в окончательном проекте? Где будет размещен какой отдел? Какой офис достанется тому или другому руководителю? Поистине безграничное поле для обсуждений, интриг, построения планов Все усилия, направленные на реализацию такого проекта, ни в коей мере не способствуют повышению эффективности основной деятельности компании, более того, чаще всего они идут ей во вред. Наглядный пример тому - история Money Store. В период, предшествовавший заключенной в 1998 году сделке с First Union, компания была так поглощена строительством нового здания в форме пирамид майя, что ее механизмы внутреннего контроля полностью разладились и все дела шли «сами по себе», так, словно в организации вовсе не было руководителей высшего уровня (26).

Лично для меня одним из самых показательных проявлений служит желание назвать своим именем стадион или другую спортивную арену. CMGI (холдинговая интернет-компания, которая объединяет ряд получивших разное имя проектов) в 2000 году выложила ни много ни мало 114 млн. долларов за право на пятнадцать лет поместить свое имя на фасад нового стадиона New England Patriots, несмотря на то, что с точки зрения бизнеса этот шаг не имел никакого смысла: будучи холдингом, компания не продвигает никакой общей торговой марки и не предлагает потребителям ни одного продукта или услуги, которая носила бы имя CMGL Добавьте к этому, что в 2001 году CMGI потеряла более 5,4 млрд, долларов и продолжает биться за выживание в постинтернетовскую эпоху, - и безрассудность этой сделки становится совершенно очевидной (27).

Как ни странно, CMGI вовсе не одинока в таком безрассудстве. Огромному количеству компаний, которые в последние пять лет платили миллионы долларов за то, чтобы украсить своим названием и логотипом стадионы и спортивные арены, пришлось в конце концов столкнуться с серьезными финансовыми проблемами. Вдобавок к уже упоминавшимся восьми авиалиниям, вот еще несколько «чемпионов» по бездарному вложению средств (28):

Когда мы спросили генерального директора New York Times Расселла Льюиса, какие обстоятельства, по его мнению, свидетельствуют о возможности возникновения у компании проблем, первое, что он упомянул, было: «Если получаемое руководителями вознаграждение является, с учетом масштаба бизнеса и получаемых доходов, непропорционально большим, от инвестиций в такую компанию нужно немедленно избавляться» (29). Это весьма полезный совет, к которому присоединились и многие другие опрошенные нами эксперты. Однако мы пойдем еще дальше и скажем: когда сама компания перестает заботиться о чем-либо, кроме денег, когда ее охватывает жадность и жажда наживы, необходимо обратить на этот признак самое серьезное внимание и, возможно, принять самые решительные меры для защиты ваших вложений. Лучшей иллюстрацией того, к чему приводит необузданная алчность, служат истории самых знаменитых банкротов - компаний WorldCom и Enron.

WorldCom в годы правления генерального директора Берни Эбберза и главного финансового директора Скотта Салливана вызывает ассоциации с кинофильмом «Шоколад» (Chocolat), один из главных героев которого теряет всякую способность контролировать свою страсть к шоколаду. Не в силах остановиться, он поглощает его до тех пор, пока не засыпает прямо в витрине кондитерского магазина. Предметом страсти для WorldCom стал не шоколад, а прибыль, но обуявшая компанию жажда денег была столь же неутолима. С санкции правления Эбберз получил кредиты на сумму 400 млн. долларов; торговые представители компании систематически выписывали клиентам повторные счета за уже оплаченные услуги, что увеличивало объем начисляемых им комиссионных; встречи с аналитиками сводились к обсуждению курса акций компании: Эбберз показывал график роста этого курса и спрашивал: «У кого-нибудь есть какие-нибудь вопросы?» Компания увеличивала показатели прибыли, вольно обращаясь с резервами и регулярно капитализируя операционные расходы (один из сотрудников, посещавший филиалы компании, получил указание отнести на счет капиталовложений даже деньги, потраченные на авиабилеты). Когда все эти методы перестали обеспечивать желаемый результат, главный финансовый директор Салливан, по слухам, просто начал выдумывать желаемые цифры из головы (30).