Эффективный Черчилль - Дмитрий Медведев

По мнению Черчилля, использование комитетов позволяло обеспечить одновременно быстроту и высокое качество при достижении поставленных целей. Этому способствовало два фактора: во-первых, к работе в комитетах он привлекал, по его же собственным словам, «высококвалифицированных» специалистов, во-вторых, комитет позволял повысить степень горизонтальной координации между разными функциональными подразделениями. В современной теории менеджмента подобные структуры, направленные на решение каких-либо конкретных задач, получили отдельное название — проектные организации.

Несмотря на активное использование в своей управленческой деятельности комитетов, Черчилль, тем не менее, всегда отдавал себе отчет в том, что их возможности небезграничны. Более того, большинству комитетов присуща нерешительность. Или, как выразился однажды сам Черчилль, «максимум исследований, минимум действий»[628].

В одном из своих меморандумов, еще в бытность первым лордом Адмиралтейства в 1912 году, Черчилль отмечал, что «очень важно избегать следу ющей последовательности действий — обнаружение проблемы, решимость справиться с ней, формирование комитета, который бы ее изучил и нашел средство избавления от проблемы, поиск указанного средства, решение его применить, всевозможные обсуждения с людьми, которые выразили возражения против его применения, решение отложить использования средства, новое решение, — лучше забыть вообще о найденном средстве и свыкнуться с проблемой»[629].

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: по мнению Черчилля, использование комитетов позволяло обеспечить одновременно быстроту и высокое качество при достижении поставленных целей. Также комитет позволял повысить степень горизонтальной координации между разными функциональными подразделениями.

По мнению британского политика, основная причина подобной нерешительности проистекает из-за боязни взять на себя ответственность за конкретное решение.

— Что вы получите, если соберете вместе самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата? — спросил однажды Черчилль у Гарольда Макмиллана и сам же дал ответ: — Вы получите совокупность их страхов[630].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Что вы получите, если соберете вместе самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата? Вы получите совокупность их страхов».

Когда в присутствии Черчилля хвалили начальников штабов, он иногда замечал:

— Их работа не всегда идеальна. Они принимают слабые и неуверенные решения. В основе их решений лежит не решительность, а колебания[631].

Прекрасно сознавая, что этот алгоритм характерен для большинства комитетов, Черчилль всегда строго следил за их численностью и качеством выполняемых работ. Став премьер-министром, он писал секретарю кабинета сэру Эдварду Бриджесу:

«Я уверен, что у нас слишком много всевозможных комитетов, которые не приносят никакого значимого результата. Число комитетов следует сократить — либо путем упразднения, либо путем объединения»[632].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Я уверен, что у нас слишком много всевозможных комитетов, которые не приносят никакого значимого результата. Число комитетов следует сократить — либо путем упразднения, либо путем объединения».

В конце 1940 года Черчилль занялся поставками из США и связанными с этим формированиями. «Прошу предоставить мне перечень всех делегаций, которые мы отправили для работы в США», — обратился он к своим помощникам[633]. Выяснилось, что организовано одиннадцать делегаций, большинство из которых погрязли в бюрократической волоките, а те, кто что-то делал, дублировали работу друг друга. Премьер предложил упразднить все делегации, а на их месте создать комитет британских поставок с конкретными задачами и упрощенной структурой.

Для того чтобы минимизировать приведенные выше недостатки, Черчилль придерживался при работе с комитетами трех правил.

Во-первых, при формировании комитетов он соблюдал уже знакомый нам принцип усиления ответственности. Черчилль старался формировать комитеты из представителей исполнительной власти, людей, которые несли ответственность за конкретные процессы.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль старался формировать комитеты из представителей исполнительной власти, людей, которые несли ответственность за конкретные процессы.

Во-вторых, в тех случаях, когда Черчилль сам был председателем какого-либо комитета, он старался служить для других его членов катализатором: политик буквально подталкивал их к принятию решений или рассмотрению дополнительных альтернатив. Главное, считал он, не терять время в пустых обсуждениях, пиля опилки и сокрушаясь о нависших трудностях.

И наконец, последнее — Черчилль стремился создавать так называемые ad hoc комитеты[634], которые имели узкоспециализированную направленность и были предназначены для выполнения конкретных задач. Так, например, в мае 1940 года Черчилль создал целую серию комитетов, призванных решать экономические проблемы в торговле, на транспорте, в снабжении, судоходстве, продовольствии и сельском хозяйстве. Их председателем он назначил своего предшественника на посту премьер-министра Невилла Чемберлена. Оценивая работу вновь созданных структур, Черчилль назовет появление таких комитетов «важной вехой в исполнительном контроле»[635].

Сочетание этих трех правил позволило Черчиллю не только использовать такую распространенную форму проектных организаций, как комитеты, но и значительно повысить эффективность их работы при решении поставленных задач.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль стремился создавать ad hoc комитеты, которые имели узкоспециализированную направленность и были предназначены для выполнения конкретных задач.

Черчилль не зря после формирования организационных структур следил за результатами их деятельности. Внешняя среда постоянно изменяется, ставя перед менеджерами новые условия, со своими угрозами и возможностями. Британский политик старался отдавать предпочтение гибким структурам, которые могли чутко реагировать на происходящие изменения. В тех же случаях, когда ситуация менялась кардинальным образом и существующие организационные структуры или образования оказывались неэффективными, он проводил их реорганизацию, которая включала в себя либо создание новых структурных подразделений, либо укрупнение существующих. Остановимся на этих двух разновидностях организационного реинжиниринга более подробно.