Основы менеджмента - Франклин Хедоури

Со временем Барфилд стал активным членом местного бизнес-сообщества. К его жалованью в 52,5 тыс. долл. в год добавились 15 тыс. долл. в год за еженедельное участие в телешоу с обзором воскресных игр дейвенпортской команды. Кроме того, он зарабатывал более 75 тыс. долл. на рекламе и выступлениях. Барфилд вложил значительные средства в ряд местных проектов. Он стал совладельцем огромного мотеля Davenport Inn, автомобильной дилерской сети города и сети ресторанов быстрого обслуживания. В конце концов он (с тремя другими инвесторами) приобрел в Дейвенпорте крупные земельные участки, планируя застроить их многоэтажными жилыми домами. И вдруг эти столь удобные контакты и начинания были прерваны рядом невероятных событий.

Барфилд и раньше имел репутацию «жестокого» тренера, особенно во время предсезонных тренировок. Эти сборы проводились в городке Баттерворте, расположенном недалеко от Дейвенпорта. В течение трех недель спортсмены посещали тренировки трижды в день. В 5.30 – подъем, в 6 часов – первая тренировка. После завтрака – просмотр скучного фильма. После обеда – вторая тренировка (2,5 часа), затем – вечерняя. Но несмотря на огромные нагрузки все спортсмены-студенты хотели попасть в команду Барфилда.

Два года назад университет заполучил известного игрока Альфреда Робинсона, выпускника одной из средних школ в г. Уоррен, штат Огайо. К восторгу всего университета, «вундеркинд» выбрал для учебы именно его. Но в первый же год Робинсон всех разочаровал – он явно не оправдывал надежд. Он не воспринимал методов давенпортских тренеров и пропустил три сбора. В школе ему позволяли поступать, как ему нравилось, но Барфилд такого допустить не мог. Весьма посредственными оказались и отметки Робинсона-студента.

Во время игрового сезона Робинсон подал на Барфилда в суд, обвинив его в том, что тот его ударил. Университет твердо защищал тренера и заявил, что возьмет на себя все судебные издержки. Робинсон имел репутацию «трудного» студента, и большинство членов команды не обратили внимания на эти события. Робинсон у товарищей по команде популярностью не пользовался. Но через две недели после подачи иска Барфилд услышал по радио сообщение о своем увольнении.

Это его очень удивило, поскольку в тот же день он слышал заявление президента университета о полной поддержке университетом тренера и о том, что все обвинения с него будут сняты.

Решив, что это сообщение – ошибка, Барфилд позвонил директору по спортивным вопросам Бобби Уайту.

«Я только что слышал по радио сообщение о моем увольнении. Я просто хочу убедиться, что это ошибка, и забыть об этой истории», – сказал Барфилд.

«Дэвид, – ответил Уайт, – я не хотел, чтобы ты узнал об этом по радио, но ты сам знаешь, как работает пресса. Я получил три анонимки от твоих игроков, подтверждающих, что ты действительно ударил Робинсона. Мне просто ничего не оставалось, кроме как уволить тебя.»

1. Какова основная проблема описанной выше ситуации?

2. Как бы повели себя в этой ситуации вы, будучи директором по вопросам спорта?

3. Что мог бы предпринять Барфилд?

4. Что бы вы предприняли для предотвращения подобных ситуаций?

Учебный пример 2

Многие организации для принятия решений по самым разным вопросам – от субсидирования колледжей и найма их выпускников до разработки новых продуктов – создают группы. Центр систем и исследований (SRC – System and Research Center) при отделении Аэрокосмических и оборонных исследований компании Honeywell использует эту методику с 1971 года, причем зачастую в весьма необычных ситуациях, например при назначении руководителей высшего звена.

«Сердцем» группового подхода SRC к принятию решений является Группа управления центром, в которую входят менеджеры высшего уровня, в том числе вице-президент Центра, инспектор, директор по кадрам и директора разных функциональных подразделений компании. Кроме работы в этой Группе, каждый из них возглавляет группу менеджеров в своем подразделении. Их подчиненные, в свою очередь, возглавляют другие группы, состоящие из менеджеров низового уровня. Группа управления центром собирается каждые две недели и обсуждает разные вопросы планирования, управления кадрами и распределения ресурсов.

Недавно получил повышение директор компании по развитию бизнеса, тоже член этой Группы. В большинстве случаев подбор кандидатов на замещение постов такого уровня является исключительно прерогативой вице-президента, который действует при поддержке директора по персоналу. Другие директора, равные по статусу директору по развитию бизнеса, к этому не привлекаются. Но в SRC такие вопросы решает Группа управления центром.

Эта команда была очень заинтересована в том, чтобы на эту должность был назначен подходящий работник. Директор по развитию бизнеса отвечает за разработку и реализацию бизнес-планов и маркетинговых стратегий, а также за поддержку хороших взаимоотношений между компанией и ее потребителями. Поэтому, принимая это важное решение, Группа управления центром первым делом предложила другим руководителям высшего звена выдвинуть свои кандидатуры. После этого была проведена «мозговая атака».

Целью «атаки» было составление списка кандидатов. Мнения членов Группы о квалификации предложенных кандидатов разделились, но при составлении списка возможных кандидатов этот критерий был отложен. После завершения «атаки» вице-президент SRC дал членам Группы новое задание – собрать все сведения о каждом из кандидатов, вошедших в список. Через неделю состоялось собрание, на котором предстояло сузить исходный список претендентов.

На этом собрании члены Группы высказали свои преференции. Одни рассказывали о том, как их кандидат проявил себя на прежнем месте работы, другие подчеркивали личные качества своих кандидатур. И несмотря на различия в предпочтениях, уже через час Группа сократила список до пяти человек.

После собрания вице-президент встретился с начальниками пяти основных претендентов и сказал, что Группа намерена провести с ними собеседование. Одни из этих начальников восприняли новость негативно, другие – с энтузиазмом. После проведения собеседований было организовано собрание для выбора наилучшего кандидата.

По правилам Группы управления центром с окончательной кандидатурой должны согласиться все ее члены. Конечно, отобранный в итоге человек может не быть «номером 1» по мнению всех членов группы, следовательно, ни один из них не мог быть предпочтителен для всей Группы. Но принять общее решение и согласиться с ним должны были все члены Группы.