Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес - Патрисия О’Коннелл

Прокрастинация отчасти обусловлена осознанием безотлагательности неприятной, тяжелой работы и неспособностью связать ее с отдаленной наградой за завершение. Исследования показывают, что проще отложить проекты, допускающие в дальнейшем изменения и поправки, чем краткосрочные конкретные задачи. Чем более расплывчата задача и более отдален срок ее решения, тем меньше вероятность, что она будет решена.

Исследования показали, что люди, которых заставляют решать задачи путем конкретных небольших шагов, справляются с ними быстрее. Привычка доводить дела до завершения увеличивает шансы, что вы справитесь с поручением. Принятие решения подобно мышцам, которые необходимо тренировать. Постановка конкретных целей уменьшает желание откладывать решение и повышает производительность. Количественная оценка результатов отсрочки побуждает людей к действиям и повышает их ответственность.

Хотя стремление отложить дело на потом присуще человеку, руководитель и компания могут помочь избавиться от этой привычки. Волокиты станет меньше, если пролить свет на решения, которые необходимо принять, и сделать людей ответственными за эти решения, особенно если они будут знать, что не подвергнутся необоснованной критике.

Вот несколько советов, которые помогут людям избавиться от прокрастинации.

– Для того чтобы задача выглядела менее пугающей, по возможности разбейте ее на несколько выполнимых, конкретных подзадач. Решайте каждую из них в течение определенного времени, после чего делайте перерыв.

– Создайте аналитическую структуру для определения величины сэкономленного времени (или цены откладывания решения задачи) с целью установления очередности выполнения нерешенных задач наиболее эффективным образом.

– Поощряйте и награждайте сотрудников за своевременное выполнение задач, и пусть это станет частью корпоративной культуры компании.

– Создайте механизм публичных обсуждений. Важная роль общих собраний состоит в том, что они побуждают участников закончить работу до проведения собрания. Никому не хочется подвергаться критике в присутствии других.

Нет однозначного ответа на вопрос, как компании используют время своих сотрудников. Можно с уверенностью предположить, что успешные компании целенаправленно не тратят впустую время своих сотрудников. Но я нахожу примеры впустую потраченного времени в каждой компании, с которой работаю.

Наиболее распространенный пример – повторение усилий, когда одну и ту же работу делают дважды. Компании непрерывно повторяют дела, однажды уже сделанные. В этом смысле весьма показателен пример создания нового продукта. Каждая компания накапливает объем полезной информации. Но если эта информация не зафиксирована или недоступна, ее невозможно передать и выгодно использовать.

Я нахожу множество разных способов повторения усилий во всех компаниях. Иногда это делается намеренно. В области контроля качества зачастую контролер проверяет контролера. Повторяющиеся действия особенно распространены в сферах, которые регулируются государством, таких как банковская деятельность или фармацевтическая промышленность. Сегодня банки, как правило, имеют много дублирующих элементов управления организационными рисками. Это делается по той простой причине, что банки не хотят предоставлять невыгодные кредиты, а фармацевтические компании не хотят выпускать некачественные лекарства. Но проверки зачастую подрывают веру в собственные силы сотрудников компании, которые считают многие проверки совершенно ненужными. Они не снижают степень риска – они просто служат дополнительной мерой поддержки.

Иногда (как в случае компании-поставщика упаковочной тары) не создается впечатления, что время тратится впустую, пока у кого-нибудь не возникает блестящая идея и не появляется возможность доказать, сколько удастся сэкономить времени. Для принятия решения об использовании времени наилучшим образом требуются творческие способности и готовность экспериментировать. Каждый вариант сокращения времени должен быть изучен и подвергнут сомнению. Компании намного сложнее принять решение о лучшем использовании времени, чем человеку. Кто мог представить, что дополнительные восемь миль сэкономят время, которое водитель тратит на дорогу?

Зачастую люди вообще не ценят время – ваши коллеги, возможно, не понимают, какую ценность имеет время для клиентов. Отдел электронных переводов надеялся, что изменение стоимости услуг приведет к изменению поведения клиентов. Однако выяснилось, что клиенты высоко ценят время и готовы платить за него.

Некоторые компании выше остальных оценивают время. Существует причина, по которой авиакомпании устанавливают повышенные штрафы за возврат билетов в последнюю минуту, – а люди готовы потратить в четыре-пять раз больше за билет, купленный в день полета. По крайней мере в одной компьютерной фирме есть «премиум», линия обслуживания, а это значит, что людям, звонящим в фирму, не придется ждать, когда их соединят с техническим специалистом, оказывающим помощь в решении проблем, связанных с их компьютерами. И, конечно, компания берет дополнительную плату за эту услугу. Некоторым клиентам их время (и нервы) дороже денег.

Но есть компании, которые совершенно не ценят время. Если бы ваш провайдер мог гарантировать, что мастер придет к вам домой в течение полутора часов, а не заставлял вас отпрашиваться с работы и дожидаться его в течение четырех-восьми часов, разве вы не согласились бы заплатить за это больше денег?

В конечном счете для компании стоимость времени сводится к тому, что, по ее мнению, клиенты готовы заплатить за время. Плата за время не должна вызывать у клиента ассоциации со штрафом. В одной компании, работающей с кредитными картами, решили брать с клиентов пять долларов за быстрое решение их проблем – чтобы им не приходилось ждать, когда до них дойдет очередь. Возможно, они позаимствовали идею у компьютерной фирмы, о которой говорилось выше. Но негативная реакция клиентов заставила компанию изменить мнение. Многие обращения были связаны с неправильными начислениями. Клиенты, мягко говоря, были возмущены, что должны платить за быстрое решение проблемы, которая возникла не по их вине. Компания быстро поняла, что заставлять клиентов платить за решение этой проблемы было не лучшей ее идеей.

Разрушение барьера

Знаете высказывание: «Нужны деньги, чтобы делать деньги»? А мы говорим: нужно время, чтобы делать время – или, по крайней мере, разрушить барьер Неправильное использование времени. И еще один парадокс. Трудно отстраниться, чтобы понять, правильно ли используется время, потому что вам придется выкроить время, чтобы сделать это.

Руководителям, чтобы разрушить барьер Неправильное использование времени, придется непрерывно оценивать, как сотрудники расходуют время и правильно ли расставляют приоритеты. Компании должны определить, почему служащие считают, что испытывают недостаток времени и что в результате их выбора остается несделанным. Компании также должны разобраться в том, каковы их требования к сотрудникам по использованию времени. И, наконец, они должны быть уверены в сопоставимости стоимости дополнительных услуг по экономии времени с требованиями клиентов.

Люди говорят, что не могут найти время, чтобы что-то сделать, однако всегда находят время, чтобы исправить положение, если что-то идет не так. Компаниям необходимо создавать ощущение срочности и безотлагательности до возникновения проблемы.

Сотрудники могут занять оборонительную позицию, поскольку им может показаться, что то, как они расходуют время, их сугубо личное дело. Так уж устроены люди, что они плохо реагируют, если им говорят о неправильно расставленных приоритетах. Им не нравится думать, что они делают неправильный выбор. И, как правило, время – одно из очень немногих вещей, которым распоряжаются сами работники. Если посягнуть на их свободу, то едва ли из этого получится что-то хорошее.

В числе прочего процесс по уничтожению барьера проливает свет на области и проблемы, которые могли бы остаться скрытыми или которыми пренебрегали. Это помогает в разрушении всех барьеров, но особенно барь ера Неправильное использование времени. Вы будете поражены тем, насколько быстро люди находят время, когда узнают, что грядут перемены. Каждый раз, когда компании объявляют о начале проекта, возникает лихорадочная активность, поскольку сотрудники не хотят испытывать неловкость перед своей командой и начальником за работу, на которую не нашли времени. И быстро делают отложенные раньше дела. Таким образом, чтобы начать разрушение этого барьера, надо просто сконцентрировать на нем всеобщее внимание.

Для того чтобы заставить людей отказаться от утверждения: «У меня нет времени», надо мотивировать их на индивидуальном уровне и заставить по-иному взглянуть на то, как они определяют, на что тратить свое время. Речь идет не о чрезмерном контроле сотрудников. Когда ваши коллеги владеют информацией и могут рассчитывать на помощь, у них есть все необходимое, чтобы по-прежнему определять личные приоритеты, но лучше соотносить их с приоритетами компании.