От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Джим Коллинз

Дэвид Максвелл, как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демонстрирует характерную черту руководителей 5 уровня: главное в их жизни — это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию даже еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5 уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: „Я там работал“.

Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заняты собственным возвеличиванием и зачастую не могли создать условия для успешной деятельности компаний после своего ухода. Что может быть лучшей проверкой того, являетесь ли вы „великим лидером“, чем то, что построенное вами не разваливается на куски, как только вы закрыли за собой дверь?

В 75 % компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали и то, и другое.

У некоторых наблюдается синдром „самой большой собаки“ — до тех пор, пока собака — самая большая в конуре, ей плевать на других собак. Как говорили об одном руководителе компании, которая вошла в наш сравнительный анализ, он обращался со своими преемниками, как Генрих VIII со своими женами.23

Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось удержать высокие результаты, хотя буквально ниоткуда она стала, по оценке журнала Fortune, „самой любимой компанией Америки“, потом быстро пришла в такой упадок, что, чтобы хоть как-то спастись, ей ничего не оставалось, как продаться Newell. Архитектором этого взлета был талантливый и харизматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-х стало синонимом успеха компании. В 312 статьях, посвященных Rubbermaid, Голт описан как жесткий, эгоцентричный руководитель. Однажды, в ответ на обвинение в тирании, он сказал: „Да, но я искренний тиран“.24 В другой статье, цитирующей его высказывания о преобразованиях в компании, слово „я“ встречается 44 раза: „Я мог осуществить преобразования“, „я разработал двенадцать задач“, „я представил и разъяснил задачи“, а слово „мы“ встречается лишь 16.25 У Голта были все причины, чтобы гордиться своим успехом. Квартальная прибыль Rubbermaid увеличивалась в течение сорока отчетных периодов, что не может не впечатлять и заслуживает уважения.

Но, и это самое важное, Голт не создал компании, которая оставалась бы выдающейся и после его ухода. Он выбрал преемника, который продержался всего один год, а следующий получил в наследство такую слабую команду, что некоторое время ему пришлось занимать четыре поста одновременно прежде, чем ему удалось подобрать заместителей.26 Преемники Голта столкнулись не только с отсутствием способных менеджеров, но и с отсутствием четко выработанной долгосрочной стратегии, что, в конце концов, привело к упадку фирмы.27

Конечно, кто-то может сказать: „Но Rubbermaid рассыпалась после того, как ушел Голт, и это доказывает, что он был выдающимся и способным руководителем“. Правильно! Голт действительно был выдающимся руководителем 4 уровня, возможно, одним из лучших за последние 50 лет. Но он не был руководителем 5 уровня, и это — одна из основных причин того, что звезда Rubbermaid взошла так стремительно, но так же стремительно и закатилась.

Скромность украшает

В отличие от эгоцентризма лидеров компаний, используемых в сравнительном анализе, руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. Во время бесед они готовы были бесконечно говорить о развитии компании и о роли менеджеров, но неизменно избегали обсуждения той роли, которую играли они сами. Когда речь все-таки заходила о них самих, то, что они говорили, звучало примерно так: „я надеюсь, что я не кажусь вам излишне самонадеянным“, или „если бы совет не выбрал таких сильных преемников, вы, возможно, не разговаривали бы со мной сегодня“, или „но ведь это не моя заслуга, это звучит неуважительно по отношению к другим, я не могу сказать, что это все только благодаря мне, мне просто повезло, я работал с исключительными людьми“, или „в компании много людей, которые могли справиться с этой работой лучше меня“.

И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о руководителях, которые добились того, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как „спокойный“, „простой“, „скромный“, „сдержанный“, „застенчивый“, „приятный“, „незаметный“, „уравновешенный“, „не верящий в собственную значимость“ и так далее. Член совета директоров Nucor Джим Хлавачек описывал Кена Иверсона, главу компании, руководившего ее преобразованием и добившегося того, что фактический банкрот стал одной из самых успешных сталелитейных компаний в мире, следующим образом: „Кен — очень скромный человек. Я никогда не знал никого, кто был бы настолько скромен и в то же время добился бы таких результатов, а я работал со многими руководителями крупных компаний. И он такой же в жизни. Он очень прост. Я имею в виду обычные вещи. У него небольшой дом, в котором он прожил много лет. У него не было гаража, и он жаловался мне однажды, что ему пришлось использовать свою кредитную карточку, чтобы соскрести иней со стекла, и она сломалась. Я сказал: „Знаешь, Кен, есть простое решение, построй гараж“. А он сказал: „Да ладно, это не так уж важно“. И он действительно такой — скромный и простой“.28

Главы одиннадцати компаний, достигших выдающихся результатов, являются самыми замечательными руководителями XX века. Но, несмотря на их выдающиеся результаты, о них почти никто не знал! Джордж Гэйн, Алан Вуртзел, Дэвид Максвелл, Колман Моклер, Дарвин Смит, Джим Херринг, Лиль Эверингэм, Джо Калман, Фред Аллен, Корк Уолгрин, Карл Рейхард — о скольких из этих исключительных руководителей вы когда-либо что-нибудь слышали?

Когда мы кодировали все 5 797 статей, собранных для данного исследования, обнаружилось, что статей, рассказывающих о преобразованиях, пр-изошедших в компаниях, достигших выдающихся результатов, было в два раза меньше, чем статей о компаниях, которые таких результатов не добились и которые мы используем для сравнения.29 Более того, мы почти не обнаружили статей, которые рассказывали бы о руководителях компаний, осуществлявших переход от хорошего к великому.

Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, никогда не стремились стать великими героями. Они не стремились попасть на пьедестал, стать идолами. Они казались обычными людьми, добившимися исключительных результатов.

Некоторые лидеры компаний, служивших нам для сравнения, представляют собой разительный контраст. Scott Paper — компания, которую мы сравнивали с Kimberly-Clark, наняла руководителя по имени Ал Дан-лап — человека, чей характер прямо противоположен характеру Дарвина Смита. Данлап бил себя кулаком в грудь и рассказывал всем, кто готов был слушать (и часто тем, кто предпочел бы не слушать, если бы был выбор), о том, чего он добился. В интервью журналу Business Week после девятнадцати месяцев пребывания на посту главы Scott Paper он похвалялся: „Реструктуризация Scott Paper войдет в анналы истории американского бизнеса как наиболее успешная, наиболее быстрая трансформация компании, которая когда-либо была осуществлена, в сравнении с этим поблекнут все остальные программы реструктуризации“.30

Согласно журналу Business Week, Данлап несет личную ответственность за расходы в $100 млн за 603 дней своего правления (то есть $165 тысяч в день), которые ушли на сокращение персонала, урезание бюджета на новые разработки на 50 % и корпоративные „стероидные инъекции“ для создания видимости стремительного роста — все это делалось для того, чтобы подготовить компанию к продаже.31 Продав компанию и прикарманив миллионы, Данлап написал о себе книгу, в которой он обыгрывал свою кличку „Рэмбо в костюме в полосочку“. „Мне нравятся фильмы о Рэмбо, — написал он. — Это парень, у которого нет никаких шансов на успех, и все-таки он всегда побеждает. Рэмбо идет наперекор обстоятельствам, рискует головой и побеждает. Он всегда выходит победителем, избавившись от „плохих парней“. Из войны он творит мир. Это то, что делаю я.“32 Может, Дарвину Смиту тоже нравились идиотские фильмы с Рэмбо, но я подозреваю, что, выходя из кинотеатра, он никогда не сказал бы своей жене: „Ты знаешь, я так похож на Рэмбо, он мне напоминает меня самого“.

Неудивительно, что история Scott Paper — одна из самых драматичных во всем исследовании, но по не единственный случай. В двух третях случаев, в компаниях для сравнения, мы обнаружили, что высшие руководители отличались гипертрофированным самомнением, что и привело компании к краху или к ничтожным результатам.33