Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников - Сьюзен Фаулер

Когда дело доходит до отчетов, вы составляете их только потому, что боитесь последствий. Ваш мотивационный статус – навязанный. Ведомые страхом и, быть может, небольшим чувством вины, вы выполняете работу и думаете: «Я пишу эти отчеты, потому что должен, но я ненавижу их. Я сделаю только то, что должен». Вы не относитесь к работе творчески и не стремитесь улучшить ее качество, потому что ваш менеджер, скорее всего, перечеркнет ваши старания в любом случае.

И – плохие новости. Вы обобщаете все неоптимальные состояния в один-единственный вывод: «Главная причина, по которой я каждый день поднимаюсь с постели, – заработать деньги!» У вас появляется внешний стимул – все дело только в деньгах.

Люди наслаждаются положительной энергией и благополучием, которые ощущают, когда их потребности удовлетворены. Но – и это очень большое «но» – одно зависит от другого. Эффект домино срабатывает, даже когда не удовлетворена только одна из потребностей.

Мотивация: искусство пудрить мозги

Арт, менеджер ресторана на небольшом курорте, был полностью удовлетворен своим подходом к работе: «Для официантов главное – чаевые». Он объяснял это так: «Я учу своих подчиненных, как получить от клиента чаевые, запудривая ему мозги. Они мотивированы, потому что чем больше они болтают с посетителями, называют их по именам, очаровывают, флиртуют – тем бóльшие чаевые получают. Они видят причину и следствие».

Этот подход срабатывал. Большинство сотрудников действительно получали щедрые чаевые. Вопрос, который необходимо поднять: предполагает ли мотивационная тактика Арта какие-либо перспективы? Она позволила сотрудникам ощутить чувство автономии: я выбираю тактику флирта – и получаю больше чаевых. Арт сконцентрировался на определенной манере поведения, и быстрая обратная связь в виде чаевых подкрепила ее успех, рост, изучение – и, соответственно, чувство компетентности.

Меж тем, хотя подход Арта удовлетворял потребность сотрудников в автономии и компетентности, он полностью игнорировал чувство принадлежности. В бизнесе, ориентированном на людей, Арт не поощрял связь между персоналом и теми, кому они служат. «Вне» желания получить большие чаевые лишь немногие из его работников испытывали более глубокие и цельные чувства по отношению к своим обязанностям.

Прозвучавший под конец вечера типичный комментарий от официанта полностью отразил внешний мотивационный статус: «Эй, гляньте, сколько чаевых я сегодня получил!» Оцените, насколько отличается такой комментарий от отражающего оптимальную мотивацию комментария: «Сегодня я, возможно, был единственной приятной неожиданностью для этой пары. Они пришли к нам в плохом настроении, а ушли счастливыми. И я рад, что помог Тони, который не успевал обслуживать свои столики. Мы действительно работали как команда сегодня вечером – как отлично слаженный механизм. Я хорошо провел время! И – вау, кроме всего прочего, я еще и заработал отличные чаевые, занимаясь любимым делом, ощущая себя нужным и значимым».

Арт упустил отличную возможность создать рабочее место, где его сотрудники могли бы испытать на себе АПК во всей его полноте. Он мог бы обеспечить успех первого общения, сделав его основанием добрых отношений с клиентами, улучшать обслуживание, добиваться, чтобы посетители ресторана возвращались в него снова и снова, вместо того чтобы ставить целью только разовые щедрые чаевые. Этим Арт, возможно, помог бы своим сотрудникам ощутить их собственную ценность и пробудить в них креативность и желание улучшить качество своей работы. Он мог бы способствовать возникновению у своих подчиненных чувства удовлетворения при виде клиента, наслаждающегося обедом, или от собственной профессиональной значимости. Арт мог бы помочь им уйти от внешней мотивации.

Но он не понимал, что именно мотивирует людей, – и это незнание вскоре дало о себе знать. В конце концов, декларируемая им стратегия, что называется, дала трещину. В разгар курортного сезона работники успешно пудрили клиентам мозги и получали отличные чаевые. Когда сезон закончился, количество посетителей пошло на спад, размер чаевых стал меньше, а с ним упал и энтузиазм персонала. При такой мотивации работникам ресторана просто некуда было дальше расти.

Немногочисленные клиенты стали жаловаться на ухудшение обслуживания, а сотрудники – на безденежье. Прибыль ресторанчика изрядно уменьшилась. На новую реальность Арт отреагировал так: «Единственный способ, которым я могу заставить работников повысить качество обслуживания, – платить им больше, запустить программу поощрения и простимулировать их, чтобы они работали лучше. Но у меня нет для этого средств».

Арт поступил точно так же, как большинство компаний, использующих стандартные методы мотивации, когда у них не хватает денег, чтобы поднимать заработную плату и вводить дополнительные стимулы для мотивации: он успокоил себя тем, что высокая текучка кадров среди официантов – обычное дело. Далее он попытался оправдать свои повышенные траты на наем и обучение новых сотрудников тем, что это обычные издержки для данного бизнеса. Он обвинил своих некомпетентных подчиненных в том, что они «упустили» преданных клиентов и снизили прибыль.

Представим, что Арт действительно мотивировал бы своих работников. Он мог бы уделить внимание автономности, принадлежности и компетентности, обеспечив сотрудникам больший выбор в способах преуспеть, помогая им обнаружить свое значение и ценность, побуждая их к креативности и обретению новых навыков. В итоге все официанты были бы энергичны, довольны, выдерживали бы нагрузки и получали бы удовольствие от работы.

Ирония состоит в том, что владельцы курорта решили, что Арт некомпетентен, и уволили его. Они тоже пришли к выводу, что смена кадров на этой должности – обычное дело.

Вывод

Реальные истории подтверждают: все мы испытываем необходимость в автономности, компетентности и принадлежности. Ошибка – думать, что люди не мотивированы. Они просто нуждаются в том, что сами не могут назвать. Знаете ли вы кого-нибудь на своей работе, кто всегда делает здравый выбор, обладает детским ощущением чуда, открыт всему доброму и светлому? Я – нет.

Между тем реальная история мотивации свидетельствует, что люди – это, по сути, ученики, которые стремятся расти, наслаждаться работой, вкладывать свои силы и время в позитивные дела и строить длительные отношения. Не из‑за внешних мотивирующих сил, а по своей внутренней сущности. В главе 3 исследуется, почему людям так сложно удовлетворить свои потребности, столь необходимые для их собственного благополучия.

3. Опасность драйва

Будьте осторожны, давая согласие быть ведомым. Если вы ведомый, то кто же вас ведет? Я услышала это высказывание много лет назад, и с тех пор слова «быть ведомым» приобрели для меня негативный оттенок. Мне никогда не нравилась идея того, что кто-то, кроме меня, управляет мной. Однако кажется, моя интерпретация – мнение меньшинства. Вести разговор о мотивации на английском языке, не используя слов «стремление», «побуждение», «драйв», почти невозможно. Принято считать, что у человека с большим количеством стремлений и драйва нет проблем с мотивацией, а у его коллеги с малым количеством побуждений нет и достаточной мотивации. Внутреннее стремление считают хорошей вещью. С этим последним утверждением я, пожалуй, соглашусь, но с одной оговоркой: все зависит от природы внутреннего драйва. К чему вы стремитесь и почему?

Одну из самых популярных мотивационных теорий прошлых лет называют «теорией стремления». Она основывалась на идее, что все мы мотивированы на получение того, чего у нас нет. Мучаясь жаждой, мы целенаправленно ищем воду; если мы голодны, то стремимся найти еду. Эта теория распространилась – и появилась гонка за результатами, гонка за успехом, гонка за качеством исполнения. Проблема с теорией стремления в качестве «краеугольного камня» мотивации заключается в том, что после удовлетворения жажды или голода ваша потребность насыщена и вас больше не тянет пить или есть, пока ваше тело не почувствует эту потребность снова. Тогда и начинают проступать недостатки системы.

Наши психологические потребности не побуждают нас включаться в гонку. Фактически все наоборот. Обычные стремления угасают, когда они насыщены (такие как жажда, если мы выпили воды, или голод, если мы его утолили). Однако, когда психологические потребности удовлетворены, мы испытываем такой прилив положительной энергии и такое чувство благополучия, что хотим больше! Вы, вероятно, испытывали это, когда делали то, что вам нравится: занимались бегом, медитировали, работали волонтером или играли с детьми.