Пять правил выдающейся эффективности: Как достигать главных целей без перегрузок и выгорания - Лина Риннэ

При работе с людьми нужно находить удобные для вас подходы. Это может требовать определенной тренировки, но она того стоит.

Если вы босс

Если вы возглавляете группу, то должны помогать другим концентрироваться на самом важном. Эта ваша работа. К счастью, у вас есть все возможности воздействовать на культуру группы. Например, если вы потратите некоторое время на обучение подчиненных использованию матрицы управления временем и алгоритму «пауза – прояснение – решение» и дадите образцы уточняющих вопросов, релевантных для вашей группы, то заложите прочный фундамент для движения в направлении квадрата 2.

Если вы пойдете до конца и позволите сотрудникам критически оценивать и реорганизовать текущую работу, то культура квадрата 2 станет реальностью. Если не позволить сотрудникам менять приоритеты, это может вызвать у них разочарование и уныние. Еще хуже постоянно упрекать всех за пребывание в квадратах 1 и 3. В этом случае не удивляйтесь, если подчиненные станут закатывать глаза (в прямом или переносном смысле) в ответ на просьбу уделить особое внимание вашим целям.

Одним из аспектов лидерства является осознание собственной ответственности за корпоративную культуру. Если вы всерьез нацелились на квадрат 2, задайте себе следующие вопросы:

1. Действительно ли цели и приоритеты группы ясны каждому ее члену?

2. Что в моих действиях (отсутствие планирования, подготовки и т. п.) ставит людей в критическое положение? (Квадрат 1.)

3. Может быть, я поручаю задания не тем сотрудникам? (Квадрат 3.)

4. Может быть, какая-то отчетность, процессы или системы устарели и больше не нужны, но продолжают отнимать рабочее время? (Квадрат 4.)

5. Создаю ли я рабочую среду, в которой люди могут критически оценивать и изменять то, что они делают, для более эффективного продвижения к целям?

6. Создаю ли я условия, чтобы члены группы могли остановиться и оценить необходимость и значение нового проекта или задания, прежде чем за него браться?

Если вы подчиненный

Если вы не руководитель коллектива, это не беда – у вас все равно есть возможность внедрить культуру квадрата 2 в отношения с коллегами и даже боссом, о чем свидетельствует следующая история.

Босс у Лоры был не подарок – он загружал и загружал ее до тех пор, пока чаша ее терпения не переполнилась. Она поняла, что если не изменить ситуацию, ей придется уйти, взорваться или сделать и то и другое сразу! Поэтому она пришла к боссу и попросила помочь с определением приоритетности порученных задач, а для классификации заданий предложила использовать матрицу управления временем.

Босс стал включать одну задачу за другой в квадрат 1, т. к. все считал важным и срочным. Но он был умным человеком. Увидев длину списка, он понял, что Лоре не выполнить как следует всего возложенного на нее. В результате они вместе распределили задания по квадратам, сфокусировавшись на квадрате 2.

Они задавали себе такие вопросы: «Когда это на самом деле надо сделать?», «Как эта задача влияет на наши финансовые результаты?» и «Что, если отложить это дело до следующего месяца?». Затем был составлен новый, более приемлемый для обоих план работы.

Но этим дело не закончилось. Босс Лоры стал разговаривать с ней и с другими на языке матрицы. Не прошло и нескольких месяцев, как у них появились концепция (матрица управления временем) и общий язык, которые помогали принимать оптимальные решения.

Лора применила аналогичный подход и к парочке коллег с тем же результатом.

В вашем случае процесс создания культуры квадрата 2 может развиваться иначе, но, как показывает опыт, люди с готовностью принимают концепцию и язык, если видят, что это идет им на пользу.

Усилия по формированию установки на подход с точки зрения важности во взаимоотношениях на работе могут кардинально изменить ваши возможности распределять время и энергию.

Вернемся к Киве – насколько она эффективна?

Мы начали эту главу с описания дня Кивы, а потом задались вопросом, эффективна ли она.

Хотя речь шла лишь о правиле 1, вполне можно проанализировать дела, которыми она занималась в течение дня, и определить, относятся ли они к квадрату 2. Посмотрим также, в каких случаях подход, ориентированный на квадрат 2, помогает изменить ситуацию.

• Просмотр электронной почты утром. Вместо того чтобы встать и заняться утренней гимнастикой, как планировалось, Кива повернулась на другой бок, схватила смартфон, стала просматривать электронные письма, пришедшие за ночь, прочитала некоторые из них, чтобы получить немного дофамина, а 45 минут спустя она начала свой день в спешке. Такое поведение больше подходит для квадрата 3.

• Мятая одежда. Вроде бы незначительная деталь и при ближайшем рассмотрении не так уж важная для определения качества дня (если, конечно, не назначена встреча с крупным клиентом), но скольким из нас доводилось испытывать подобный ненужный стресс по утрам? Если бы она привела одежду в порядок заранее, то попала бы в квадрат 2, но вместо этого оказалось в квадрате 1, пытаясь на скорую руку подобрать что-нибудь в одном стиле.

• Завтрак на бегу. Хотя многие из нас довольствуются на завтрак кофе и рогаликом, есть более приемлемые пути получения физической и ментальной энергии в течение дня. Это важно, поскольку энергия необходима для поддержания способности делать что-либо. Забота о себе несомненно является делом из квадрата 2.

• Материалы для совещания. Кива намеревалась подготовить данные заранее, но срочный запрос Карла сорвал ее планы. Поскольку неизвестно, был ли запрос важным или хотя бы срочным, нельзя сказать, могла ли Кива отложить его или даже отказаться. Методы, описанные в этой главе, могли бы помочь ей заниматься важными делами вместо реагирования на срочные запросы.

Несмотря на то что Кива не сумела как следует подготовиться и попала в квадрат 1, она переложила задачу на Келли. К счастью, та выручила ее на этот раз.

• Так называемый внештатный преподаватель-гуманитарий. Действительно ли он полное ничтожество по сравнению с суперзанятой Кивой? Или это просто организованный человек, который может позволить себе спокойно ехать на работу? Если это так, то именно он находится в квадрате 2, а Кива – скорее в квадрате 1.

• Своевременное выполнение проекта. При поверхностном рассмотрении это похоже на успешное выполнение задачи из квадрата 2. Реализация проекта идет согласно графику, а исполнители делают то, что нужно. Не имея дополнительной информации, будем исходить из наилучших предположений.

• Проблемный разработчик. Конечно, иногда встречаются попросту некомпетентные разработчики. Однако разве взаимоотношения с разработчиком нельзя скорректировать, если использовать подход, ориентированный на квадрат 2? А может оказаться так, что члены команды Кивы не удосужились как следует оценить сетевой компонент проекта, в результате чего разработчик не сумел определить реальную цену? Разве нет такой модели коммуникации, которая позволяет сделать процесс разработки беспроблемным? Возможен ли такой вариант, что команда Кивы просто реагирует на действия других участников проекта и соглашается со всеми предложениями независимо от того, как это отразится на объемах работ и графике?

Выделение времени на планирование, подготовку, коммуникацию и укрепление отношений с ключевыми разработчиками позволяет успешно справляться с делами, которые находятся в самом центре квадрата 2. Если с самого начала заниматься этими вещами, то вполне можно не допустить кризиса квадрата 1, который угрожает проекту Кивы.

• Корпоративная отчетность, внутренняя политика и ограниченные ресурсы. Такие вещи есть в каждой организации. Всем нужна информация, и у каждого свои потребности и запросы. То, в какой мере процесс получения данных мешает выполнению важной работы (вместо того чтобы помогать этому), является индикатором характера корпоративной культуры в соответствии с матрицей управления временем. Если получение данных занимает много рабочего времени и мешает многим выполнять важную работу, то культура больше соответствует квадрату 3, а не 2.

Культура квадрата 2 допускает открытый диалог о необходимости тех или иных отчетов. Она также открывает возможность обсуждения конкурирующих потребностей в ресурсах. Кива могла бы начать разговор в отношении программистов таким образом: «Мне крайне необходимы эти ресурсы, это очень важно. Нельзя ли закрепить их за мной на эту неделю, если я твердо пообещаю освободить их на следующей?»

• Дорога домой. Все, что Кива делает после работы, – едет домой, ужинает, занимается чем-то дома, – это ее личное дело. Эти дела могут находиться в любом из квадратов, от первого до четвертого. Здесь ключевые вопросы следующие: «Если бы Кива взглянула на качество своего вечера со стороны, то смогла бы она сказать, что он соответствовал ее наиболее значимым целям и приоритетам? Чувствовала ли она удовлетворенность своей жизнью за пределами работы?» Если да, то она находится в квадрате 2. Если же нет, то, наверное, ей следует переосмыслить достижения в этих сферах жизни.