Русская модель управления - Александр Прохоров

«…Расчеты в экономике в основном осуществляются не между самими промышленными предприятиями-производителями, а между неформальными группами, составной частью которых являются эти самые предприятия. При этом не следует путать эти неформальные группы с официально зарегистрированными ФПГ.

Основной целью существования таких групп представляется ведение бизнеса с непременным уклонением от уплаты налогов путем накапливания, с одной стороны, долгов и убытков на неповоротливых и уязвимых промышленных предприятиях, а с другой стороны — аккумулирования ликвидности и прибылей финансовых посредников в составе этих неформальных групп. Во многих случаях неплатежи являются фиктивными, поскольку на самом деле они представляют собой расчеты между агентами внутри группы»[538]. То есть взаимная обязательность внутри деловых сетей служит в первую очередь целям успешного обмана государсгва, и контрагентов, находящихся за пределами данной деловой сети.

Взаимное недоверие деформирует и отношения внутри предприятий. Затруднено развитие всех видов совместной собственности, в первую очередь акционерного капитала. Хотя формально в России доля акционерных обществ в общем количестве фирм беспрецедентно высока (следствие избранной модели приватизации), но реально они таковыми не являются, ибо не дают никаких гарантий любым акционерам, кроме мажоритарного, то есть владельца контрольного пакета. Как грустно шутят по этому поводу, в России есть два вида пакетов акций — контрольные и нулевые.

В результате структура собственности с каждым годом отдаляется от оптимальной, лишая смысла все попытки мелких и средних акционеров инвестировать в бизнес. Вскоре самой массовой формой в российском бизнесе окончательно станет единоличная, семейная или клановая фирма под вывеской АО. «Структура собственности российских приватизированных предприятий гораздо более концентрированная, чем в развитых странах, где пакет в 5–10 % считается крупным. На 85,7 % обследованных предприятий внешний акционер, являющийся крупнейшим собственником, обладает в среднем пакетом в 26,5–35,0 % акций»[539]. К этому необходимо добавить, что для ухода от антимонопольных ограничений мажоритарный акционер обычно выступает не как одно лицо, а как несколько формально независимых акционеров, так что реальная степень концентрации собственности еще выше, чем это фиксируется статистикой.

«По сути, в каждой компании (по крайней мере там, где борьба за контроль завершена) контролирующая группа состоит из нескольких партнеров (лично-клановое владение). Контроль со стороны этой группы обычно распылен среди аффилированных компаний (фондов, офшорных фирм, номинальных держателей, отдельных лиц и т. д.) — миноритарных акционеров. Более того, система („цепочка“) офшорных компаний часто устроена таким образом, что реальные владельцы вообще отсутствуют в каких-либо реестрах собственников. …Такая организационно-правовая форма, как открытое акционерное общество (в классическом понимании), существует лишь формально»[540].

Из-за взаимного недоверия отсутствует конструктивное взаимодействие между собственником и наемным менеджером, поэтому собственники, как правило, вынуждены сами руководить своими предприятиями[541]. То есть менеджеры в современной России — это не те люди, кто лучше других умеет руководить, а те, кто лучше других умеет приобретать собственность, что требует совсем других качеств характера и квалификации.

С управленческой точки зрения российский бизнес находится еще на стадии «до революции менеджеров», до разделения функций владения и управления, а значит, он по определению не может быть конкурентоспособен на мировом рынке. «Давно доказана разница между предпринимателем и администратором (то есть между теми, кто создает бизнес, и теми, кто им управляет). Для нашей страны как раз характерно совмещение таких функций, что, естественно, снижает кпд управленческого аппарата»[542].

Проведенные в рамках «Российского экономического барометра» исследования, в ходе которых сравнивалась эффективность производства и структура собственности, обнаружили, что «худшие показатели демонстрируют предприятия, где крупнейшим собственникам принадлежит свыше половины всего акционерного капитала»[543]. Р. Капелюшников на основании полученных результатов пришел к неутешительному выводу: «…владельцами сверхкрупных пакетов акций в российской промышленности чаще выступали менее эффективные категории собственников»[544]. По данным того же исследования, более благополучно обстоят дела на тех предприятиях, где владельцами крупных пакетов акций стали менеджеры этих предприятий.

Таким образом, если менеджер в силу должностного положения становится контрольным акционером — это хорошо, если контрольный акционер в силу прав собственности становится менеджером — это плохо. «Следствием неуверенности собственника в „завтрашнем дне“ стал явно затянувшийся в российских компаниях этап совмещения ролей хозяина и управляющего. Известно, что на управлении это сказывается не лучшим образом, поскольку собственник и менеджер — взаимоисключающие психологические типы, направленные на решение принципиально разных задач: „раскрутки“ или „поддержки“, определение краткой или длительной перспективы»[545].

Кроме того, взаимное недоверие наемных начальников и подчиненных мешает эффективной работе. «Руководитель среднего звена для них (директоров) — прежде всего исполнитель с весьма четкими границами прав. Кадры и отношения за пределами предприятия остаются прерогативой первого руководителя. Именно себе он отводит функцию лица, отвечающего за предотвращение и разрешение конфликтов. Это свидетельствует о …чрезвычайно негативных явлениях в жизни отечественных предприятий. Первое — глубокое недоверие руководителей по отношению к средним менеджерам, боязнь „горизонтальных коммуникаций“ и блокирования с коллегами против начальника»[546].

«Характерной чертой кадровой политики большинства приватизированных предприятий является принцип назначения на руководящие должности непременно „своих“ работников (т. е. проработавших на данном предприятии 10 лет и более) и родственников, причем часто в ущерб квалификации назначаемого на должность работника. Это традиционно объясняется конфиденциальностью информации, степенью персональной ответственности работника и доверием.

Как следствие, структура управления предприятия оказывается привязанной к конкретным руководителям, их способностям, квалификации и отношению к работе. Это закономерно ведет к непрерывному „перекраиванию“ оргструктуры, путанице в функциях и сферах ответственности отделов и служб, руководителей и главных специалистов. Сегодня можно встретить предприятия, где экономический отдел подчиняется техническому директору или директору по производству; главный энергетик подчиняется директору по общим вопросам; отдел сбыта — директору по производству»[547].