Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн

Компания может испробовать разные формы организации открытого обсуждения. В Starbucks «старшие менеджеры проводят встречи с сотрудниками, на которые приглашаются все желающие; руководители сообщают последние данные о состоянии дел компании, отвечают на вопросы и выслушивают жалобы» (18). Основатель Ноте Depot Берни Маркус устраивал «гастрольные туры», в ходе которых он объезжал подразделения компании, расположенные в разных частях страны, и лично общался с работавшими там менеджерами. Во время таких встреч Маркус гарантировал собеседникам «личную неприкосновенность», чтобы «менеджеры не боялись задавать даже самые острые, нелицеприятные или даже оскорбительные вопросы» (19). В ходе более структурированных заседаний полезно выбирать «главного упрямца», задача которого состоит в том, чтобы находить для любого утверждения контраргументы. Такой подход «провоцирует» участников встречи на конструктивную критику и помогает им более свободно высказывать свои соображения.

Здравый смысл подсказывает, что лучше всего человек учится на исключениях и ошибках, однако и сами компании, и школы бизнеса, которые готовят кадры для этих компаний, не слишком часто заостряют внимание на том, как важно изучать отрицательный опыт. Исключением из этого правила является фирма Boeing, в которой существуют так называемые советы по развитию, которые «выявляют возникшие проблемы и анализируют, какие решения оказались удачными, а какие - нет. Конечно, основной их целью является внедрение передового опыта, однако выполнение этой задачи предполагает и обсуждение опыта негативного» (20). Работа таких советов гарантирует, что любой человек может поднять любую, даже очень болезненную, тему, не опасаясь, что ему не дадут говорить. Чтобы в компании сложилась подобная атмосфера, руководитель должен регулярно общаться с подчиненными, поддерживать их, проявлять к ним уважение, быть справедливым и держать данные обещания.

Для компании Children's Hospitals and Clinics из Миннеаполиса предложение докладывать о случаях нарушения требований безопасности, казалось бы, должно звучать несколько пугающе. Ведь речь идет об обязательствах медицинских работников и качестве предоставляемой медицинской помощи. Однако понимание, как важно быть в курсе того, что происходит в организации на самом деле, перевешивает страх признаться в нарушении. Рассказывает Джули Морат, исполнительный директор: «Мы сделали акцент на те аспекты корпоративной культуры, которые связаны с обеспечением безопасности: мы повышаем информированность, обучаем людей и поощряем их к тому, чтобы они стремились учиться сами, стараемся сделать так, чтобы люди не боялись докладывать об ошибках» (21). Чтобы улучшить уровень обеспечения безопасности, об ошибках нужно говорить. Компания не сможет добиться успеха, если ее сотрудники боятся потерять работу из-за того, что начальство узнает об их ошибке.

В военно-воздушных силах США существует уникальный метод сбора важной, и не просто важной, но и негативной, информации в «безопасной» обстановке. Сразу же после завершения боевого или учебного задания вся команда собирается для разбора полетов. Участие в обсуждении обязательно для всех членов команды. В комнату, где проходит обсуждение, закрыт доступ любым посторонним лицам, в том числе и командирам любого уровня, не являющимся непосредственными членами данной команды. Обсуждение абсолютно обезличено, у его участников нет ни имен, ни званий; они называют друг друга «Ведущий», «Номер один», «Номер два» и так далее. Формальный лидер команды на время обсуждения становится таким же рядовым ее членом, как и все остальные. Чтобы побудить коллег к открытой дискуссии, он, как правило, начинает обсуждение с подробного признания в собственных ошибках, а затем предлагает высказаться по этому вопросу всем присутствующим.

Каждый член команды должен объяснить, что он сделал неправильно, и высказать свои предположения относительно причин этой ошибки. Упреки и замечания категорически запрещены. Кто-то перечисляет свои ошибки, остальные указывают, в чем еще он мог быть неправ, все вместе они ищут корни этих ошибок, после чего переходят к обсуждению следующего номера. Внедрение подобной процедуры может стать естественным стимулом для анализа своих ошибок и критической оценки своей деятельности каждым членом организации (22).

Добытая таким образом информация имеет огромное значение, но еще большее значение имеет то, как вы будете ее использовать. Компания Colgate распространяет полученные знания среди сотрудников двумя способами. Во-первых, эти данные предоставляются для изучения группам, которые работают над сходными проектами. Во-вторых, организация нового проекта начинается с составления списка возможных ошибок, в основу которого ложится полученная в ходе анализа прошлого опыта информация. Команда, работающая над проектом, просматривает список допущенных ошибок, выбирает те, повторение которых кажется ей наиболее вероятным, и разрабатывает «План непрерывного совершенствования», нацеленный на то, чтобы избежать конкретных проблем или по возможности уменьшить их масштабы. Специальная группа анализирует данные, получаемые в ходе реализации всех действующих в Colgate «Планов непрерывного совершенствования», выделяет наиболее распространенные «горячие точки» на уровне компании в целом и ищет пути их устранения. Таким образом, стратегические, организационные и любые другие ошибки, допущенные при осуществлении отдельного проекта, не просто становятся предметом обсуждения конкретной команды; работа в рамках системы непрерывного совершенствования делает полученный опыт достоянием всей организации.

Упрощенный вариант той же системы Colgate использует для совершенствования работы на производственном уровне. Проанализировав дневные показатели производственного процесса, ответственный менеджер выбирает три ключевых параметра (простой оборудования, техническое обслуживание и т.п.) и проводит короткое совещание с начальниками цехов и мастерами, которые после этого обсуждают поставленные вопросы непосредственно с операторами станков.

Компания Boeing, как и некоторые другие организации, для внедрения ценного опыта использует корпоративный центр переподготовки руководителей. Этот центр является главным хранилищем информации. Постоянный поток руководителей, участвующих в разнообразных программах, гарантирует широкое распространение полученных данных. Говорит генеральный директор Boeing Фил Кондит: «Мы сознательно постарались создать здесь атмосферу, которая обеспечила бы понимание двух важных моментов. Во-первых, людям свойственно ошибаться, и, во-вторых, они не должны этого бояться, чтобы им было легче учиться на этих ошибках» (23).

Налаживание информационных потоков - одна из основных задач любой организации. И самой важной ее частью является распространение опыта, получаемого в ходе анализа допущенных ошибок. Одно дело - просто признать, что ты совершил ошибку, и совершенно другое - приложить максимум усилий для того, чтобы все узнали о ней и о ее причинах. Признавая ошибки и обсуждая их, мы превращаем эти ошибки и полученные нами уроки в легенды и предания корпоративной культуры. Истории о былых ошибках и дорогой ценой оплаченных уроках играют огромную роль в процессе самообучения организации. Такой опыт не позволяет людям забывать о возможности повторения когда-то сделанных ошибок. Эти истории - валюта корпоративной культуры.

Чтобы сделать эти истории элементом обучающего механизма, нужно охотиться за ними, выделять их в потоке повседневной информации и находить способы для их распространения. Лучшие компании включают такие истории в ознакомительные программы для новых сотрудников, в курсы переподготовки, в корпоративные издания и публичные речи. Генеральный директор одной из строительных компаний поместил на стену своего кабинета деревянную доску, в центре которой красуется обыкновенная дверная ручка. Надпись на закрепленной под ручкой медной пластине гласит: «Ручка ценою в 10 млн. долларов». Странно видеть такую вещь в кабинете руководителя? Генеральный директор придерживается совершенно иного мнения. Он считает, что эта ручка служит залогом успеха компании.

Несколько лет назад компания получила заказ от известной частной школы. Заказ был небольшим, но от качества его выполнения зависело подписание более крупного многомиллионного контракта. Компания без сучка без задоринки выполнила необходимые работы, уложилась в расчетную смету и строго выдержала все намеченные сроки. Клиент был бы в восторге, если бы не досадная мелочь. С одной из новоустановленных дверных ручек все время возникали какие-то проблемы. Из школы поступали жалобы, туда несколько раз выезжали ремонтники, которые пытались починить злополучную ручку. Никто не подумал о том, что, может быть, стоило заменить ее на другую. В один прекрасный день ручка окончательно покинула свое место, а потянувший за нее человек оказался запертым в кабинете. К несчастью, узником дверной ручки стал не кто-нибудь, а именно та персона, от которой зависела судьба многомиллионного контракта. Так обыкновенная дверная ручка стоила компании нескольких миллионов долларов неполученного дохода. Табличка, висящая в офисе генерального директора, напоминает всем об этой истории, о значимости понятия «удовлетворенность потребителя» и о том, как внимательно нужно относиться даже к самым мелким деталям.