Хитмейкер. Последний музыкальный магнат - Томми Моттола

Microsoft обратилась к Sony с предложением об обмене накопленными технологическими наработками. Когда об этом услышали в Японии, тамошнее начальство сказало Элу Смиту, нашему технологическому гуру:

– Это безумие! Мы не можем так поступить. И мы так не поступим!

Я думаю, что их можно было понять. В этот период наши компании как раз воевали друг с другом за рынок игровых приставок, где конкурировали модели Xbox и PlayStation.

Apple, со своей стороны, нуждалась в нашем контенте. Так что в Sony Tokyo решили начать переговоры с ними, но опять же без какого-либо успеха, что неудивительно, поскольку стремление японцев к полному доминированию не позволяло решить вопрос о том, кто будет контролировать права на разрабатываемый совместно продукт. Трудно поверить, но дело было именно в этом. Sony Electronics в свое время добилась таких успехов с плеерами и компакт-дисками, что теперь они хотели повторить то же самое с распространением музыки через Сеть. Они хотели держать в своих руках все технологии, с которыми мы работали. А представляете, как все могло обернуться, если бы наше сотрудничество с Apple получило развитие?

Идеи и его инженеры просто прятали головы в песок. Печальная истина состоит в том, что если бы Норио Ога был здоров и мог тогда нормально руководить, как он делал это в прежние годы, то, я уверен, сумел бы убедить его объединить усилия с другими игроками и создать в Интернете то, что пришло бы на смену транзисторным приемникам, аудиокассетам, плеерам и компакт-дискам. Ога понимал суть дела и всегда старался охватить взглядом картину в целом. Он бы понял, что сама суть Интернета в том, чтобы делиться информацией. Но в то время он уже почти отошел от дел и передал почти все свои полномочия другим.

В конце концов Sony и Universal совместно создали электронный магазин Pressplay. Он подвергался критике за скудный ассортимент, что было неизбежно, поскольку ни у кого не было такого огромного объема контента, как у Napster, который собирал его нелегально. Что еще более дико, Департамент юстиции начал формальное расследование наших действий, несмотря на то что в проекте участвовали только две компании. Но и это вызвало подозрения в попытках нарушить антитрестовское законодательство. Мы все еще получали большую прибыль, но постепенно начинали буксовать. Все, включая и меня, знали, что устройство музыкальной индустрии в целом предстоит переосмыслить и видоизменить. Так что я постепенно начал разрабатывать новую модель бизнеса, основываясь на свежем опыте, который приобрел, работая с Дженнифер Лопес и Селин Дион.

Когда Эл Смит впервые рассказал мне о том, что люди скачивают музыку в Сети, я указал ему на то огромное число альбомов Селин, что нам удалось продать после выхода «Титаника».

– Да, в этом году можно продать шестьдесят миллионов дисков, – отвечал Эл. – Но в следующий раз их будет уже сорок. Потом – двадцать… Потом пять…

И Эл оказался прав. Мы все предполагали, что фанатам нужны качественные записи, и потому не опасались дешевых подделок. Ведь действительно увлеченный человек захочет иметь диск с превосходным звучанием.

Даже когда появился Napster и в Интернете распространилось пиратство, представители нашего поколения думали: «Ох, ну и ладно. На продажи это серьезно не повлияет, ведь подросткам захочется подержать коробку с диском в руках. И им будут нужны качественные записи!» Мы думали, что они будут хотеть того же, чего хотели мы сами, когда были детьми. И знаете что? Оказалось, что им наплевать.

Им больше нравилось слушать дерьмовые MP3-записи, чем покупать наши диски. Стоило скачиванию через Интернет распространиться, как оно стало частью культуры. Так зародилось поколение людей, убежденных в том, что музыка должна быть бесплатной, и не верящих в ценность интеллектуальной собственности. Это была целая культурная революция, поскольку дело было даже не в легкости, с которой стало можно добывать записи и делиться ими с друзьями, а в распространении веры в то, что за это не нужно платить.

Хотя показатели продаж и падали, это не означало, что слушатели стали меньше любить Селин Дион, и спрос на нее был высок. Это стало очевидным, когда мы объединили усилия с ее мужем, Рене Анжелилом, решив добиться для Селин прорыва в Лас-Вегасе. В течение пяти лет она должна была выступать в театре отеля Caesars Palace, причем сам театр отремонтировали и перестроили специально для нее. Что касается спонсоров, то мы заключили договор с Chrysler, а я еще и смог заинтересовать наше руководство, что принесло проекту дополнительно 10 миллионов долларов. Также мы с Рене решили попробовать привлечь к делу предпринимателя-миллиардера Фила Аншуца. Рене без устали работал над этим, и в итоге мы добились своего.

Несмотря на то что организовать представление нам помогали настоящие гении из Cirque de Soleil, многие представители музыкальной индустрии сомневались в нашем конечном успехе. Забегая вперед, скажу, что в течение пяти последующих лет на выступлениях Селин всегда был аншлаг. Прямо через дорогу от театра разместился магазин, где чрезвычайно бойко торговали связанными с Селин сувенирами и товарами. Caesars Palace тоже не остался внакладе, поскольку Селин словно магнитом притягивала посетителей в их казино, так что в итоге все мы остались в выигрыше, особенно, конечно, сама Селин и Рене, так как им полагался процент с доходов от всего проекта.

Наблюдая за происходящими вокруг изменениями, я начал потихоньку обсуждать с коллегами перспективы полной переориентации Sony Music на сферу развлечений. Идея состояла в том, чтобы заключать договоры с артистами, рекламировать их вместе с их произведениями, а потом создать для каждого из них своего рода «менеджерскую бригаду» прямо внутри нашей компании. Это позволило бы нам вступать в соглашения с концертными площадками по всему миру так же, как это удалось сделать в Лас-Вегасе, а кроме того – организовывать выступления, продавать билеты и сопутствующие товары… Кроме того, мы могли бы заключать с музыкантами и расширенные соглашения, которые давали бы нам право на долю и от их побочных прибылей, раз уж мы все равно брали на себя обязательства финансировать их развитие и будущие успехи.

Приведу пример такой стратегии. Мы заключили контракт с Дженнифер Лопес и потратили миллионы долларов на маркетинг и поддержку. Ее альбомы продавались миллионами, а она сама развивалась как артист. Пусть продажи ее записей и достигли пика, после чего начали снижаться, но сам бренд J.Lo теперь стоил миллиарды долларов. Парфюмерия, одежда, косметика, средства по уходу за волосами… да что угодно! Наша новая концепция подразумевала, что мы будем иметь свой процент от всего этого, а наши новые договоренности с концертными площадками могли превратиться в то, чем Live Nation Entertainment является сейчас. Но только у нас все получилось бы даже лучше, поскольку буквально каждый продвигаемый нами артист мог бы считаться выгодным вложением и приносить компании ренту в будущем.