Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

Длительное время у нас не было иного выхода, кроме как справляться собственными силами. С марта по август 1998 года мы пытались привлечь Клиентов, но это не очень-то получалось. После дефолта и до зимы 1998–1999 года мы успешно привлекали новых Клиентов и расширяли свои позиции на рынке. Но в тот период нашим основным ограничением были магистральные каналы: их просто не хватило бы на всех Клиентов. С момента, когда «Омерта» отказала в расширении спутникового канала, нам был подписан смертный приговор. Было неизвестно, сможет ли наш бизнес выжить. При этом дефицит магистральных каналов никуда не делся. Несколько месяцев мы сами притормаживали подключение новых Клиентов. Наконец, после запуска магистрального канала «Ростелекома» мы оказались в ситуации приближающегося финансового коллапса. Теперь у нас не было ограничений ни с точки зрения магистрального канала, ни с точки зрения ресурса радиосети. Зато ежемесячные платежи за новый канал были слишком велики. Если бы мы не смогли быстро привлечь значительное количество Клиентов, то не протянули бы долго.

Все изменилось, когда первые несколько месяцев жесткой конкурентной войны принесли Компании хорошие результаты. Нам удалось привлечь необходимое число новых Клиентов. Наш бизнес вновь стал рентабельным и доходным – уже на совершенно другом уровне доходов и затрат. При этом у нас оставался большой запас пропускной способности магистрального канала. Равно как и наша радиосеть позволяла организовать множество новых подключений. Наконец-то мы могли захватить весь рынок. Точнее, могли бы, если бы не одно «но». «Узким местом» опять оказывался я. Я физически не успевал вести переговоры с сотнями и тысячами потенциальных Клиентов.

За некоторое время до этого мы уже подумывали, не нанять ли нам менеджеров по продажам, чтобы они занимались поиском Клиентов. Должен отметить, что в те годы рынок труда был развит слабо. В абсолютном большинстве Компаний активные продажи либо не велись вообще, либо осуществлялись силами директоров. Рядовые сотрудники могли оформлять документы, контролировать текущие отгрузки и платежи. Но привлечение новых крупных Клиентов не входило в их обязанности. Менеджеров по продажам, которые должны были бы привлекать корпоративных заказчиков, практически не существовало. Сама деятельность менеджеров по продажам или торговых представителей ассоциировалась у людей с «канадскими сумчатыми». Так назывались представители «канадских» и других подобных Компаний, с большими сумками бегавшие по улицам и офисным зданиям и втридорога продававшие частным лицам ненужную ерунду, активно используя различные манипулятивные приемы. В глазах людей, которые искали себе работу, эта профессия была так же привлекательна, как профессия ассенизатора.

Тем не менее было ясно, что нам придется принять на работу в Компанию нескольких менеджеров по продажам. Только увеличив команду сотрудников, которые обеспечивали бы поиск и привлечение Клиентов, мы могли более плотно охватить рынок. Как только наш бизнес стал работать в относительно стабильном режиме, мы приступили к попыткам сформировать отдел продаж.

С самого начала организация работы этого отдела была настоящим кошмаром. В первые месяцы мы нанимали новых сотрудников с помощью традиционных индивидуальных собеседований. Но, во-первых, эта технология крайне неэффективна сама по себе. Мне до сих пор искренне жаль все Компании, которые набирают кадры именно этим способом. А таких Компаний в России по-прежнему большинство. Во-вторых, если даже нам удавалось принять на работу нового сотрудника, отдел сформировать мы не могли. На первом этапе мы стремились к тому, чтобы в отделе продаж было хотя бы три менеджера по продажам. Но из всех кандидатов, с которыми мы проводили собеседование, удавалось выбрать одного-двух человек. Помню, мы еще удивлялись: мы предлагаем перспективную работу в серьезной и респектабельной Компании, а к нам приходят исключительно маргиналы. Как выяснилось, это было следствием отвратительной репутации, которую имела на рынке труда профессия менеджера по продажам. Но это мы поняли значительно позже.

То, что один-два соискателя могли бы нам подойти, отнюдь не означало, что нам удавалось кого-либо из них завербовать. При наборе сотрудников через индивидуальные собеседования у работодателя вообще очень слабая позиция на переговорах. Так, нам ни разу не удалось завербовать сотрудника, если на момент собеседования у него уже была работа. Но даже если соискатели нигде не работали, далеко не все соглашались идти к нам. Особенно же нас шокировало то, что многие из людей, которые на данный момент не работали, которым мы предлагали неплохие условия и которые соглашались работать у нас, не выходили на работу. На самом деле это общее правило. Такова человеческая природа. И изменить это нельзя. Зато это можно заранее учесть.

В среднем не менее половины новых сотрудников либо не выходят на работу, либо сбегают после первых рабочих дней.

Один цикл набора с индивидуальными собеседованиями обычно занимал у нас полторы-две недели. Интервал между наборами также приходилось делать не менее двух недель. В лучшем случае по результатам одного такого цикла нам удавалось нанять одного сотрудника. При этом каждый второй набор завершался ничем. Либо мы никого не вербовали, либо никто не выходил на работу.

В итоге после приема на работу очередного менеджера по продажам проходил месяц или больше до того, как удавалось принять на работу следующего. А теперь вспомним, что в те времена менеджеров по продажам интернет-услуг на рынке труда не существовало. Другие интернет-провайдеры не вели активных продаж. И если этого не делали даже директора Компаний, что уж говорить о рядовых сотрудниках! Так что люди, которых мы нанимали, совершенно не были знакомы со спецификой наших услуг. А ведь на переговорах им нужно было общаться с опытными айтишниками, системными администраторами и начальниками отделов АСУ. Причем общаться на достойном профессиональном уровне. Если компьютерщики поймут, что коммерсант сам не разбирается в том, что предлагает, вряд ли они воспримут его предложение серьезно и организуют ему встречу с директором. Что ж, мне приходилось по мере сил учить новых сотрудников специфике наших услуг. И все же первые столкновения с Клиентами показывали, что новички знают слишком мало. Это мгновенно подрывало их уверенность в себе.

Мало кто из первых кандидатов проработал у нас более двух месяцев. Так что в моей команде было одновременно от нуля до двух менеджеров по продажам. Никаких продаж они, разумеется, не делали. Зато сколько своего времени и сил я убивал! Сначала проводил собеседования. Потом обучал каждого новичка индивидуально. Еще позже, начав предпринимать попытки общения с Клиентами, новые сотрудники принимались задавать неимоверное количество глупых и примитивных вопросов. По поводу и без. И вместо того, чтобы вести переговоры с серьезными корпоративными заказчиками, я отвечал на эти дурацкие вопросы. К моменту, когда удавалось принять на работу следующего сотрудника, предыдущий уже окончательно терял уверенность в себе и «был на измене». Через некоторое время он уходил, а я запускал очередной цикл набора сотрудников. Меня не оставляла мысль, что мы зарабатывали бы существенно больше, если бы я вообще не занимался всем этим и самостоятельно привлекал новых Клиентов.