Законы большой прибыли - Боб Андельман

Глава 3. Как образуется прибыль

Какие десять самых прибыльных компаний вы знаете?

Почему они настолько прибыльны? Одинаковы ли для всех причины, обеспечивающие их успех?

Каждый из нас знает, что прибыльность чрезвычайно важна. Отчеты о доходах и прибыль на акцию становятся ежедневными критериями успешности нашей деятельности. Однако до сих пор многие компании действуют, не в полной мере осознавая, каким образом обеспечивается прибыль в их отрасли бизнеса.

В прежней экономике, ориентированной на продукцию, прибыль была результатом большой рыночной доли. Компании на первый план выдвигали одну цель – продавать больше, продавать любому, кто готов платить. Они получали доход от каждой единицы проданной продукции. Каким образом компании получали прибыль от продаж – не анализировалось, это считалось само собой разумеющимся делом. Однако прибыль не образуется только за счет того, что компания продает свою продукцию, и поэтому прибыль нельзя считать данностью. В нынешних условиях прибыль – это результат действия умной модели бизнеса. Конечно, параметр, связанный с обеспечением вознаграждения – «Как мне заплатят», – является одним из наиболее существенных. Без четкого понимания того, откуда берется прибыль, и того, каким образом для этого должен быть спроектирован бизнес, никакой прибыли быть не может.

В настоящее время проектирование модели прибыли является важным стратегическим навыком руководителя. Модели прибыли, описанные в настоящей главе, показывают, что существует множество способов обеспечения прибыли. Поэтому не предпринимайте следующих крупных инвестиций, пока полностью не убедитесь, что ваша компания точно знает, как она намерена зарабатывать деньги и какие тактические действия ей необходимы, чтобы это происходило непрерывно.

Прибыльность – это явление сверхсложное. То, как и почему получается прибыль, существенно варьируется от одной отрасли к другой и от одной компании к другой. Существует по крайней мере двадцать две модели прибыли, которые объясняют, каким образом ее получают компании в различных отраслях бизнеса. Еще больше таких моделей будет разработано в последующие несколько лет. А если говорить о конкретном виде бизнеса, то часто прибыль обеспечивают комбинации двух или нескольких таких моделей.

Анализ различных моделей прибыли показывает, что механизмы ее обеспечения могут быть совершенно различными. Однако в любом случае этот анализ демонстрирует центральное положение в них потребителя, особенно если говорить о моделях в терминах издержек на привлечение потребителей, покупательского поведения, ценовой чувствительности, возможностей диктовать свои условия в ходе совершения сделки и других аспектов, встроенных в механизм каждой из указанных моделей прибыли.

Модель бизнеса, ориентированная на прибыль

Один из самых насущных вопросов, который вы можете задать себе в настоящее время: «Какова моя модель прибыли? Как мы получаем деньги?»

В прошлом ориентация на прибыль не являлась ключевым компонентом выработки стратегии, поскольку в ней не было необходимости. Классическая стратегия утверждала: «Получите большую рыночную долю, и прибыль не заставит себя ждать». Для большинства отраслей бизнеса это правило не исходило со страниц учебника, но подтверждалось повседневной практикой. Основным фактором, зерном стратегии в те дни являлась не прибыль, а именно рыночная доля. Последовательность фаз была следующей. Создание или получение конкурентного преимущества ведет к увеличению рыночной доли. Увеличение рыночной доли обеспечивает увеличение прибыли компании.

Однако в 80-е годы правила классической стратегии перестали работать. Тесная взаимосвязь между лидерством в рыночной доле и большой прибыльностью перестала наблюдаться. Вспомним некоторые примеры, приведенные в главе 1: IBM, GE, Sears, Kodak, U.S. Steel, United Airlines. Конечно, список таких компаний можно было бы продолжить. Свидетельствуют ли они об обретении рыночной доли? Да. Прибыльны ли они? Нет.

Что случилось? Почему эти лидеры перестали получать большую прибыль, продолжая оставаться на своих ведущих позициях? Это объясняется тем, что изменились правила. Быстрые технологические перемены и огромные вливания венчурного капитала снизили барьеры на вход во многих отраслях. В новых условиях огромная рыночная доля при неправильной модели бизнеса становится не преимуществом, а бременем. С переходом на ориентацию на прибыль огромная рыночная доля почти ничего не значит. А соответственно, меняется понимание того, где вы можете получить прибыль в вашей отрасли. Теперь необходимо выяснить – в рамках потенциально прибыльной зоны, – соответствует ли модель вашего бизнеса тем представлениям, которые складываются у потребителей, и тому, сколько они готовы платить за вашу продукцию. Является ли ваша модель достаточно эффективной, чтобы приносить прибыль?

В классическую эпоху ориентации на продукцию ключевым вопросом был: «Каким образом я могу получить рыночную долю, увеличить объем продаж и сэкономить на масштабах бизнеса?» В нынешнюю эпоху динамично перемещающейся рыночной ценности, со второй половины восьмидесятых годов, вопросы ставятся иначе:

• Где мне разрешат получать прибыль в этой отрасли бизнеса?

• Каким образом я должен спроектировать модель моего бизнеса, чтобы он стал прибыльным?

Ниже описываются одиннадцать моделей прибыльности. Каждая связана с разными типами ведения бизнеса и стратегиями, выводящими компании в зону прибыли.

Компании, которые реализуют модель разработки клиента, вкладывают большие средства в изучение экономического положения своих потребителей и выявление способов, с помощью которых они смогут с максимальной выгодой для себя воспользоваться этим положением. На пути к достижению зоны прибыли прежде всего выявляют, как потребители покупают их продукцию и как ее используют. После этого, дабы не ограничиваться обычной продажей своей продукции, компании разрабатывают различные приемы – оказания помощи потребителям в затруднительных для них, дорогостоящих или требующих больших затрат времени видах деятельности. Прибыльность компании определяется способом, выбираемым ею для разработки клиентов.

Одной из компаний, которая берет за основу модель разработки клиента, является FactSet. Базовой стратегией FactSet было инвестирование средств в потребителя. FactSet тратила большие средства на первой фазе цикла разработки клиента. Это делалось для того, чтобы основательнее осмыслить деятельность, которой занимаются его потребители. После этого FactSet проектировала свои продукты таким образом, чтобы они максимально соответствовали запросам потребителя, тем самым становясь составными частями операций, проводимых потребителями. Неся убытки в начале процесса, FactSet через несколько месяцев начинала получать значительные прибыли. Издержки на поддержание отношений с потребителями становились низкими, а показатели постоянства взаимодействия с ними – очень высокими. Способами обеспечения непрерывности работы с потребителями стал их тщательный отбор и инвестиции на раннем этапе взаимодействия. Именно это послужило ключевым фактором прибыли.

Среди других компаний, которые успешно применяли указанную модель, можно выделить Nordstrom, United Services Automobile Association (USAA), Intuit, Northwestern Life и Leo Burnett Worldwide, каждая из них добилась очень высокого показателя постоянства взаимодействия по сравнению с конкурентами и, как результат, более высокой прибыли.

В главах 4 и 5 мы более подробно проанализируем, каким образом General Electric, Madden Communications, Cardboard Box Inc. и Sandoz Pharmaceuticals успешно реализовали модель прибыли на основе потребительских решений.

В отличие от модели разработки потребителей, в которой наиболее существенным фактором является экономическое положение потребителя, при использовании модели прибыли, основанной на пирамиде продукции, за основу берутся предпочтения потребителей по параметрам качества, цены, стиля и т. п. Разнообразие потребительских доходов и предпочтений позволяет формировать пирамиды продукции. Они существуют на самых разных рынках, таких, как производство часов, продажа автомобилей и предоставление кредитных карт. В любом случае, у основания таких пирамид находятся дешевые и массово производимые товары, а на вершине – очень дорогие продукты, выпускаемые порой поштучно.

Прибыль концентрируется на вершине продуктовой пирамиды. Однако и основание каждой пирамиды играет в этой системе стратегически важную роль. Такие проницательные и дальновидные проектировщики бизнеса, как Swatch или Mattel, сумели создать внизу пирамиды защитный бренд, позволяющий и здесь, при низких ценах, извлекать прибыль, хотя и небольшую. Основное назначение этого мощного бренда – помешать конкуренту выйти на рынок и тем самым защитить огромную маржу прибыли, получаемую на вершине пирамиды.